A digitális transzformáció olyan hype fogalommá vált, mint a tinédzsereknek a szex. Mindegyikük kötelezően meglépendő feladatként beszél róla, de egyikük sem tudja, hogyan kell csinálni. Egyes szektorok digitális transzformációja már évtizedek, míg más szektoroké csupán néhány év óta zajlik, de sok piaci szereplő számára a mai napig sem egyértelmű, hogy alapvetően miről is van szó.

A cégkultúra váltás, mint a digitális transzformáció egyik lépése, minden vállalatnál egyedi megoldásokat kíván

A digitális átalakuláshoz kapcsolódó változásmenedzsment minden egyes iparágban, minden szereplőnél másként működik, mivel mindegyik entitás működése (szervezeti kultúra, vállalati struktúra, az egyes szervezeti egységek és munkavállalói szintű munkastílusok és igények miatt) eltérő. Bár a digitális transzformáció céljait, eszközeit, lehetőségeit illetően meglehetősen különbözőek az egyes piaci szereplők vélekedései, azt azonban felismerték, hogy a digitális transzformáció szükségszerű a fennmaradásukhoz.

A számos digitalizációs törekvést, programot és projektet vizsgáló külföldi kutatások eredményei számos tanulsággal szolgálnak, amelyek közül az egyik legfontosabb talán az, hogy a cégkultúra, az emberi erőforrás megfelelő támogatása nélkül gyakorlatilag nincs esély a sikerre.

Míg kezdetben számos vállalatnál a digitalizációt megvalósító akciótervek, kezdeményezések meglehetősen elszigetelten történtek, az egyes back office folyamatok digitalizációját kellett érteni alatta, mivel viszonylag gyorsan és könnyen ezeken a területeken lehetett jelentős költségmegtakarítást és hatékonyságjavulást realizálni. A digitális átállást támogató projektek során igazolódott, hogy a hatékonyan lebonyolított változás egyszerre értékteremtő, árbevételt generáló eszköznek is tekinthető.

Bár a digitális transzformáció velejárója a legkorszerűbb technológiák (big data, IoT, AI, VR, cloud alapú szolgáltatások, blockchain) igénybevétele, amelynek során az új technológiák a fennálló struktúrák alapvető megváltozását eredményezhetik – ami a korábban megkérdőjelezhetetlen pozíciójú piaci szereplők szerepének az átalakulásával is jár-, a változásmenedzsment egyszerre jelent szoftver alapú átállást és szervezetfejlesztést, a belső működési hatékonyság jelentős javulását. Mivel nemcsak a gazdasági környezetünk, üzleti modellünk alakul át egészében, hanem a munkavégzés és munkahelyi környezet is megváltozik, a vállalati racionalizálás az embereket (munkatársak, ügyfelek, beszállítók) is gyökeresen érinti, befolyásolja. Ezek indukálhatják a belső mikrokörnyezet elemzését, a stakeholder elemzéseket és az ezekből fakadó visszajelzések után pedig akár manager- és vezetőképzés al-projekteket hívhat életre a szükség, mert az új eszközök és folyamatok bevezetése akkor lesz win-win helyzet mindenkinek, ha az új folyamatok és eszközök használatára a megfelelő továbbképzés is megvalósul.

A digitalizációs törekvések másik fajsúlyos tanulsága, hogy a transzformáció kisebb és könnyebben megvalósítható részét képezi az új technológiák bevezetése. A digitális transzformáció nem magától a digitálistól lesz sikeres, hanem a digitalizáció kulcstényezői közötti egyensúly megteremtése által.

Miért szükséges a cégkultúrával is foglalkoznunk?

Egyrészt azért, mert egy vállalat digitális jövőképének megvalósításához a megfelelő technológia, a digitális megoldás csupán eszköz, ennek irányításához, üzemeltetéséhez a készségek, folyamatok és partnerkapcsolatok szükségesek.

Mit ér az új technológia, ha a működés-mixben nem változtatunk a hagyományos munkamódszereken, folyamatokon, készségeken, melyek hátráltatják a transzformációt?

Egyik kedvenc példám a gondolkodásmódra vonatkozóan az, amikor az egyik középvezetővel egy több projektet tartalmazó céges (a jelenlegi multichannel-ből az omnichannel működés felé előmozdító) programról egyeztetve feltettem a szokásos kérdéseim között azt, hogy mi is a célja ennek az egésznek és válaszul azt kaptam “hogy jobb legyen”. Az egyes projektek scope-jait így mondanom sem kell, hogy nehéz volt definiálni és értelmezni.

Szintén ehhez kapcsolódik egy másik kedvenc példám, amikor is egy nagyvállalatnál a sales support csapat kezdeményezte és kívánta menedzselni a csatorna stratégiát. Ez viszont megfelelő vezetői kompetenciákat, stratégiaalkotási képességet kívánt meg a csapattól.

Másrészt pedig az 1625 vállalatvezető és a közel 200 vállalat bevonásával végzett nemzetközi kutatások megállapították, hogy a cégek jelentős része nagyon nehezen találja meg az optimális egyensúlyt a digitális átalakuláshoz szükséges négy stratégiai tényező (emberek, intézkedések, együttműködés és technológia) között.

A vállalatvezetők több mint kétharmada szűk keresztmetszetként tekint a munkavállalók és folyamatok dimenziókra: a vezetők több mint 70%-a aggódik a megfelelő digitális kompetenciák és készségek szervezeten belüli hiánya miatt, illetve van kétsége afelől, hogy cége képes lesz-e alkalmazkodni az új technológiák követelményeihez.

Általános érvényű megállapítás, hogy számos területen komoly fejlődésre van szükség. A digitális transzformáció és a cégkultúra változása során felmerülő akadályok leküzdésére csakis újszerű gondolkodásmód elsajátításával van lehetőség.

Vállakozásunk vágyott állapotának elérésén dolgozva folyamatosan tartsuk szem előtt, hogy a sikeres digitális transzformációban a vállalat egészének (embernek, folyamatnak és technológiának egyaránt) aktív szerepet kell vállalnia. A digitális átállást támogató kezdeményezésekre sosem szabad a core folyamatokon kívül eső, izolált, elefántcsonttoronyban készülő tevékenységként tekinteni. Az emberi és együttműködési dimenziók szintjén ezért is bizonyul kulcsfontosságúnak a transzformációt igénylő és támogató digitális cégkultúra folyamatos építése.

A digitális transzformáció tapasztalatai

Dolgoztam olyan nagyvállalatnál, ahol a digitalizációt a jelenleginél korszerűbb IT eszközök és szoftverek beszerzéseként értelmezték mindenféle stratégiai gondolkodás nélkül, attól várva, hogy ettől létrejön az “ügyfélélmény” és jönnek majd az “eredmények”. Ráadásul mindezt egy silószerűen működő szervezet egy újabb, digitalizációs kezdeményezések megvalósításáért létrehozott izolált silója menedzselte, amely még azzal is proaktívan nehezítette a saját szervezeti egységének működését, cégen belüli elfogadását, beolvadását, hogy a csapatot a vállalati kultúrától meglehetősen különböző mini open office kialakításban elszeparáltan helyezte el egy másik épületben.

A digitális cégkultúra olyan különböző viselkedésformák, együttműködési formák, szervezési módszertanok összessége, amelyek a vállalatok alkalmazkodóképességének, rugalmas működésének fejlesztéséhez nagyban hozzájárulnak.

A digitális transzformáció melletti elköteleződés első lépéseként a vállalat működésének (az egyes szervezeti egységek és munkavállalói szintű munkastílusokat és igények, kompetenciák és készségek) megértésére kell koncentrálnunk. Ide értve a legegyszerűbb SWOT elemzéseket, de akár egy teljeskörű stakeholder analízis elvégzését is, hogy megismerjük a lehetőségeinket humán erőforrás oldalról is.

Amennyiben cégünk emberi erőforrása késznek bizonyul a sikeres digitális átalakuláshoz szükséges technológia elsajátítására, digitális stratégiát kell építenünk, melyet követően célszerű a szükségesnek ítélt szervezetfejlesztés, szervezeti átalakítás menedzselése.

A fenti személyes példát továbbfolytatva szeretném hangsúlyozni, hogy bár a buzzword-ök, mint agilis projektmenedzsment, service design metodológia és változásmenedzsment alapján történő munkálkodás egy mögötte lévő üres értékkészlettel rövid távon helyi sikersztorikat képes produkálni, ám hosszabbb távon sajnos nem vezet eredményhez, sőt az egyes szervezeti egységek közötti (és nemcsak az IT és az üzleti terület közti) kapcsolat is sérülhet.