Mikor és miért lehet szükség stratégiai tanácsadó bevonására?
A valóság természetesen árnyaltabb annál, ahogy azt a bevezetőben írtuk. A komplex stratégiai kérdéseken dolgozó tanácsadás olyannyira releváns terület, hogy kis specializált cégek mellet a nagy könyvvizsgáló cégek (Big Four), az Accenture, illetve a hagyományos menedzsment tanácsadó cégek (MBB) is versenyeznek egymással. Sőt, ügynökségek is igyekeznek a stratégiai tanácsadási képességüket és pozíciójukat erősíteni, részben új kollégák felvételével, részben egész cégek beolvasztásával (pl. Kantor Consulting a WPP-hez).
Másfelől a tanácsadó cégek is igyekeznek megvalósítási irányba elmozdulni (pl. McKinsey Implementation), de a teljes ügyfélélmény felvázolásához – elsősorban digitális környezetben – szükséges kreatív és adatelemzési képességek erősítése is felgyorsult az elmúlt 5-6 évben. Jól látszik ez egyrészt az egyre új szervezeti egységeken (Accenture Interactive, PwC Digital Services, IBM iX, Deloitte Digital és mások), másrészt pedig az ezirányú felvásárlásokon is (Fjord az Accenture-hez, Heat, Digital One, Doblin a Deloitte-hoz).
Az üzleti tanácsadás alapja ettől függetlenül továbbra is alapvetően az értékes tanács. Egy jó tanácsadó éppen ezért elsősorban jó (és gyors) problémamegoldó. Fontos a tapasztalat és szakértelem, de a tanácsadó cégek kifejezett figyelmet fordítanak a strukturált problémamegoldás elsajátítására. Ebből következik az is, hogy milyen helyzetekben kerül sor stratégiai tanácsadó bevonására.
Dolgoztam nemzetközi stratégiai tanácsadónál (Roland Berger), ügyféloldalon megrendelőként különböző tanácsadó cégekkel (McKinsey, Oliver Wyman, EY), illetve a Pattern alapításánál is mélyen átgondoltuk a szolgáltatásportfóliónk kialakítása előtt, hogy milyen területeken látunk valós ügyféligényt.
Milyen kihívásokkal találkozik egy stratégiai tanácsadó?
- Ügyféloldali szakértelem hiánya
- Időhiány
- Meglévő tervekhez független “másodvélemény”
Ügyféloldali tapasztalat hiányával gyakran találkozik a stratégiai tanácsadó
Ha egy vállalat új típusú stratégiai kihívással találja szemben magát, akkor mindegy, hogy a kollégák a mindennapi munkájukban mennyire jók, a probléma megoldásában segíthet egy külső üzleti tanácsadó. Új termék bevezetését, új piacra való belépést, drasztikus szervezeti átalakítást, digitális transzformációt vagy akár hatékonyságnövelési projektet általában túl kockázatos nulláról házon belül kitalálni. Biztonságot ad egy olyan tanácsadó bevonása, aki a konkrét problémával már gyakran találkozott és tud működőképes tanácsot adni, bevált metodológiát javasolni.
Nem árt az ilyen esetekben, ha az adott projekten dolgozó tanácsadó tényleg csinált már ilyet. Gyakoriak a partnerekkel, senior partnerekkel, külföldi szakértőkkel és egy-két tanácsadóval teletűzdelt projektcsapatok, amelyekből a munka 90%-át végül a junior kollégák fogják elvégezni. Ez nem minden esetben baj, de érdemes rá odafigyelni.
Bármennyire jó a tanácsadó, minden ügyfél és minden projekt más – ha valaki az ellenkezőjét állítja, érdemes óvatosnak lenni. Mi a Pattern-nél minden esetben hipotézis alapon dolgozunk, és a hipotézis folyamatos tesztelésével és alakításával jutunk el a végső (javasolt) megoldáshoz. A hipotézis nem hasraütés alapon jön, és a projekt kezdetén éppen ezért általában nincs is még meg. Szükség van az ügyfél adottságainak, folyamatainak, igényeinek pontos elemzésére – minél több információ áll rendelkezésre, annál jobb. Esetenként helyzetre szabott piackutatás is kiegészítheti a belső adatokat.
Ezt követi a hipotézis kidolgozása. Sokszor láttam azt a hibát, hogy a hipotézist megoldásként kezelik – ezt mindenképpen el kell kerülni, nem ez a szerepe. Segít az elemzéseket és gondolatokat egységes mederbe terelni, de a projekt végéig rugalmasnak kell lennie, ha teljesen megdől, az sem baj. Ezzel is segített feltárni a helyes megoldást.
Az időhiány is egy jellemző projektindok
Egy régi kedves kollégám azt mondta, hogy az üzleti tanácsadó és az ügyfél között az a különbség, hogy a tíz lehetséges megoldásból az ügyfél részletesen csak az első ötöt-hatot vizsgálja meg, a tanácsadó pedig mind a tizet. Ez kicsit ellentmond egy másik gyakori tanácsadó dogmának, a 80/20 elvnek, de azt mindenképpen jól mutatja, hogy a stratégiai tanácsadók alaposak. És keveset alszanak, főleg projekten.
Ha egy cégnek megvan ugyan a szakértelme bizonyos feladatok megoldására, de szorít az idő (és a feladat elég fontos ahhoz, hogy külső tanácsadót vonjanak be a megoldásához), akkor segíthet egy tanácsadó. A due diligence egy tipikus ilyen témakör, de más stratégiai koncepció kidolgozása is szóba jöhet, ha gyorsan kell megcsinálni és tanácsadói oldalon “termékesítve van”, azaz egységnyi idő alatt bizonyítottan meglesz. Bármennyire sürgős is a feladat, különös figyelmet fordítunk arra, hogy a javaslatok kidolgozása az ügyféloldali operatív kollégák és szakértők folyamatos bevonásával történjen, ne egy board prezi után szivárogjon be először a szervezetbe, mert ez utóbbi nem építi a bizalmat és a befogadás esélyét is rontja.
A független másodvélemény ritka, de érdekes
Alapvetően két előfordulási módja van, és a kettő elég erősen elkülöníthető. Az elsővel nem érdemes mélyebben foglalkozni, de jó tudni, hogy van: ha egy felsővezetőnek van egy kialakult elképzelése, de külső “pecsét” nélkül nehezen tudja áttolni a szervezeten, bevonhat egy jó nevű üzleti tanácsadót, vagy tanácsadó céget az ötlete validálására. A “hogyan” itt csak annyiban érdekes, hogy olyan hipotézissel fog futni a projekt, ami nem rugalmas. Sőt.
A másik alternatíva, amikor egy üzleti kérdésben van kész belső koncepció, de valóban validálni kell, szükség van egy független másodvéleményre. Ezek azért érdekes kihívások és kifejezetten élvezetes projektek, mert ügyféloldalon is tapasztalt szakértők ülnek és így kifejezetten jó és innovatív megoldásokat is ki lehet dolgozni. Feltéve, hogy sikerül alázatosan jó csapatként együtt dolgozni – az egók kezelése ügyfél és tanácsadói oldalon is kulcskérdés. Sok okos ember még nem elég a sikeres munkához – a kémiának is stimmelnie kell.
Adat + kreativitás = igazán jó megoldások
Összességében elmondhatjuk, hogy témától és felmerülő kihívásoktól függetlenül mindig hipotézis alapján indulunk el a megoldás felé, majd pedig külső és belső adatokat strukturáltan elemezve és validálva formáljuk fokozatosan a megoldást. Amikor pedig sikerült leszűkíteni a nyerőnek tűnő irányokat, minden esetben szcenárió alapú megtérülés számítással támasztjuk alá a döntési javaslatokat. Az elvárt hatás becslésének pontossága természetesen nagyban függ az elérhető adatok minőségétől és a koncepció újdonság-értékétől, de a tervezhetőség és számszerűsítés elengedhetetlen a megrendelők többsége számára.
Ezek után térhetünk át a javaslatok részletes kidolgozására és többé – kevésbé éles körülmények közötti tesztelésére. Ennél a lépésnél szoktunk beemelni service design elemeket, hogy az irány meghatározása után konkrét megoldási javaslatokkal tudjunk iterálni, kísérletezni. Fontos, hogy nem csak digitális felületek tervezésénél, de folyamatok vagy akár jutalékolási rendszerek újragondolásánál is. Sőt.
A kulcs a hatékony és konzisztensen alkalmazható strukturált, adatalapú gondolkodás ötvözése kreatív elemekkel. Önmagában mindkettő nyújthat jó megoldást stratégiai kérdésekre, de a kettő együtt vezet csak igazán különleges újításokhoz.
