Minden szervezet életében eljön az idő amikor felteszi a következő kérdést: „Hogyan tovább?” Hogyan tudja a nyereségességét növelni vagy éppen megtartani azt?

Emelkedő gyártási költségek és bérköltségek világában élünk úgy, hogy Magyarországról eltűnt 1-1,5M munkavállaló az elmúlt években. A probléma kifejezetten az, hogy a munkaerőhiány nem jelentkezett meg átképzésekben, hanem a munkáltatóknak sok esetben lejjebb kell adniuk igényeiket és ilyenkor jön elő a szervezetfejlesztés kérdése.

Röviden a BioTechUSA mindennapos munkaerő kihívásairól

Vállalatunk közel 900 alkalmazottat foglalkoztat világszerte, aminek a központja Budapesten és Szadán található. Amikor a céghez csatlakoztam, én voltam 224. belépő 2015-ben, azonban az elmúlt 4 évben vállalatunk megnégyszerezte munkaerő állományát. Egy ilyen mértékű növekedés lekövetése vállalati szervezetfejlesztés számára szinte lehetetlen volt, mert túl gyorsan ment végbe.

Az elmúlt 4 évben a fókusz azon volt, hogy meghatározott feladatokra megtaláljuk a megfelelő erőforrásokat és a meglévő munkaerőt lehetőleg megtartsuk.  Amennyiben most megnézitek a BioTechUSA karrier oldalát, akkor láthatjátok, hogy folyamatosan 10+ állásajánlat van nyitva, ami azt jelenti, hogy ez egy ongoing folyamat.

Ugyanakkor elgondolkodtató, hogy a HR csapat, akik a kiválasztásért, employer brandingért és employer empowerment-ért felelnek, jelenleg egy 8 fős osztály… Hogyan tudja egy 8 fős csapat megoldani 900 munkavállaló mindennapos ügyeit úgy, hogy iparági átlag alatt van a fluktuáció mind a gyártás, logisztika, sales és marketing területeken?

Nem megy máshogy, mint egy megadott vállalati szervezetfejlesztés stratégia mentén, ami a következő témákat érinti:

• Hatékony időmanagement
• ERP rendszer optimális használata
• Belső kommunikációs folyamatok, eszközök kialakítása és szabályozása lsd. O365 használata
• Vállalati hatékonyság fejlesztése (tréningekkel és új munka módszerekkel)

A szervezetfejlesztés egy folyamat, a digitalizáció viszont gondolkodásmód

Amikor egy vállalat, arról beszél, hogy digitálisan transzformálja magát, akkor naiv gondolat azt hinni, hogy be kell vezetni x-y eszközt és megoldottuk a feladatot.  Magát a digitális transzformációt érdemes megközelíteni két oldalról:

1. Átalakítjuk folyamatainkat és digitális megoldásokat hívunk segítségül, hogy a folyamatok automatizáltak legyenek, vagy éppen megszűnjenek. Ehhez be kell vezetni a megfelelő eszközöket, amelyekkel a jelenlegi működést mérni tudjuk, illetve a változás után meg tudjuk nézni, hogy elértük-e a kívánt hatást. Erre a megfelelő vállalatirányítási rendszer kiválasztása jó alap tud lenni.
2. Munkafolyamataink meghatározása után megfelelő „key usereket” teszünk olyan pozíciókba, hogy ők a változás nagykövetei lehessenek. Tudást kell adjunk azok kezébe, akik a változás útján elindítják a folyamatokat és figyelnek arra, hogy a kényelem és a megszokás ne ölje meg a digitalizációt. Munkavállalóinkat folyamatosan képezni kell és mérni, hogy betartják-e a megbeszélteket.

Ki szeretném emelni, hogy három tényező van, ami meg fogja ölni céged digitális transzfomációját:

• a kényelem,
• a megszokás,
• a változásra való hajlam hiánya.

Ezért hoztunk létre két önálló osztályt a BioTechUSA-n belül: digitális transzformációs osztály (DT osztály) és a process development osztályt (PDO osztály), hogy a folyamat ne a kényelem, a megszokás vagy change management hiánya miatt ne működhessen.

A szervezetfejlesztés szolgálatába állított osztályok működése és egymáshoz való viszonyuk

• DT osztály megteremti az igényt a változásra, felhívja a folyamatokban rejlő potenciált. Itt valósul meg a „Bird-Eye view” megközelítés, míg
• a PDO auditálja a folyamatokat és kidolgoz megoldási és fejlesztési javaslatokat azokra.

Ez a modell eddig is számtalan olyan kérdést és folyamatbeli problémát oldott fel mint: kiválasztási folyamatok automatizációja, vállalati hatékonyság fejlesztése, CRM rendszer bevezetése/nem bevezetése, O365 integrációja és a change management kommunikációs oldalról való megteremtése. Ide sorolhatnám még akár az intranetünk megreformálását is. Tehát ez a két szervezet együtt dolgozva kívülről megreformálja a cég többi osztályának mindennapos munkáját.

Segítség, hogy a digitalizáció egyenlő lehessen a hatékonysággal

Saját belső folyamataink auditálja után megfogalmazódott, hogy változásra és változtatásra van szükség. Az egyértelmű volt, hogy ha egy „ősember” kezébe adsz egy pisztolyt, akkor legjobb esetben lelövi valamelyik társát, legrosszabb esetben akár saját magát lövi lábon. Szükség volt arra, hogy megtaláljuk azt a partnert, aki a mi folyamatainkra kidolgoz egy rendszert és segít azt hatékonnyá tenni.

Eddig beszéltem arról, hogy milyen eszközökkel akartuk megoldani a digitalizációt és most jutottunk oda, hogy kell valaki, aki abban segít, hogy a dolgozók felé ez az üzenet átmenjen és ezek a rendszerek hatékonyan használva legyenek.

Ekkor hívtunk segítségül digitális transzformáció tanácsadással foglalkozó külsős partnert, akik azt a feladatot kapták tőlünk, hogy segítsenek a kialakult helyzetünkben:

• Adott egy hirtelen naggyá nőtt KKV
• Csatlakozott 700 munkavállaló az elmúlt 4 évben
• Elindultak a belső fejlesztési folyamatok és eszköz integrációk
• Nem volt semmilyen digitális képzés az eszközök hatékony használatáról
• Nincs egy megadott belső ügymenet és policy arra, hogy megadott területek, hogyan és mikor informálják egymást
• Szokásjog alapon mennek a dolgok (egy 100-200 fős cég szokásjogai alapján)

Hosszas audit körök után fogalmazódott meg, hogy pontosan, hogyan is tudjuk integráltan kezelni az eszközök bevezetését és a tudás átadását. Kiemelten fontos volt, hogy az oktatások előtt management szinten határoztuk meg azokat a mérőszámokat, amihez tudjuk és akarjuk viszonyítani a transzformáció sikerességét.

Ilyenek lehetnek például:

• Saját domainre küldött emailek számának csökkenése
• Vállalati stresszfaktor csökkentése (dolgozói riportokkal)
• Employer branding csatornák használatában elért változások. (olvasott cikkek, rendezvény aktivitások és WOM változás)

Mindenképp ajánlom, hogy ne akarjuk mindenáron házon belül megoldani a folyamataink digitalizálását (majd mi azt tudjuk), mert a legtöbb esetben nem látjuk azokat tisztán. Kell az a külső szem az a szakértői „bird-eye view”, ami ráirányít minket a tényleges hibákra.