Mi az Exponea marketing automatizációs szoftver szolgáltatóval dolgozunk együtt már évek óta, ugyanis az ő rendszerük egyszerre rendelkezik a customer data platform, a mesterséges intelligencia és a konverziós ráta optimalizálás képességével. Az Exponea rendszerével egy szoftverben kezelheted az összes ügyfél adatot, képezhetsz belőlük azonnal, viselkedés alapján szegmenseket, valamint indíthatsz releváns, minden csatornán konzisztens, valós idejű marketing kampányokat. Cikkünkben azt is bemutatjuk, hogy mik azok a funkciók az Exponea rendszerében, amikkel a legtöbbet hozhatod ki elküldött üzeneteidből.

Tartalom

1. Tényleg halott az email marketing?
2. Az életút marketing definíciója
3. Az életút marketing részei
4. Hogyan kezdj bele az email marketing automatizációba?
5. Hogyan mérheted le az email marketing automatizációs folyamataid eredményeit?
6. Tesztelés és optimalizálás
7. Az email marketing automatizáció lépései

Tényleg halott az email marketing?

Be kell látni, hogy nem csinálhatunk mindent egyszerre. Fontos mérlegelni, hogy melyik az a stratégia, vagy csatorna, amibe elég időt tudunk fektetni, van benne tapasztalatunk és meg is fog térülni a belé fektetett marketing költés. Ha meg akarod spórolni magadnak a tesztelést, az egyik legbiztosabb marketing automatizációs eszköz, amit választhatsz az az email marketing, amiről újra és újra bebizonyosodik, hogy képes folyamatosan bevételt termelni a vállalatok számára. 

Zachary Hanz, az ActiveCampaign Termék Marketing Menedzsere egy nagyon jó hasonlattal élt az email marketinggel kapcsolatban. A közösségi média marketinget a vicces, de megbízhatatlan nagybácsihoz hasonlította, az email marketinget pedig a megbízható nagyszülőkhöz. A vicces, menő nagybácsi néha el tud szórakoztatni, elvisz fagyizni, de ha valami jobb dolga akad akkor könnyen cserben hagy téged. Ilyenkor hívod fel a megbízható nagyit, aki mindig kiment a bajból.

Nézzünk pár statisztikát az email marketing automatizációról

• A MarketingCharts.com tanulmánya szerint 244 B2B marketinges 62%-a nyilatkozta azt, hogy az email marketingből származik a legtöbb érdeklődőjük, valamint 61%-ban nyilatkozták, hogy az email marketing termeli a legtöbb bevételt vállalatok számára.

• A Mailchimp tanulmánya szerint, amikor a vásárlók tudták, hogy egy hirdetés vagy email a webhelyen végzett tevékenységükön alapszik, az átkattintási arányuk 11%-kal, a termékből származó bevétel pedig 38%-kal nőtt.
• A moosend tanulmánya szerint az email marketing automatizációs szoftvert használó vállalatok kétszer annyira hatásosak az érdeklődő generálásban, mint azok, akik nem használnak ilyen szoftvert.
• Továbbá pedig a két fő indok, amiért a vállalatok az email marketing automatizációt választották a moosend tanulmánya szerint a bevétel és az értékesítési hatékonyság növekedése.

Összességében, sokan azzal érvelnek az email marketing és automatizáció ellen, hogy ezeket az üzeneteket senki nem nyitja meg, és marketing szagúak, idegesítőek. A legtöbb email, amit valószínűleg te is kapsz azonban nem üti meg azt a mércét, amit meg kell. Az emailek általában több, mint 50%-a Gmail-es fióknál a ‘Hirdetések’ fülön landol, rossz a designja, nem tölt be rendesen a mérete miatt, nem, vagy éppen rosszul perszonalizált. Ezek a hibák pedig jelentősen csökkentik az email hatékonyságát. Ha egy email releváns témájú, jó időben küldött és perszonalizált, azzal jelentősen meg lehet növelni a nyitási rátát és az átkattintási arányt, hosszútávon pedig céged bevételét.

Hogyan legyél relevánsabb és hogyan perszonalizálj?

Életút email marketing

Az életút marketing az a folyamat ami segít az ügyfeleidnek azokat az üzeneteket átadni, amik értéket közvetítenek nekik, érdekli őket és tetszik nekik, az érdeklődőből vásárlókká, majd rajongókká válás folyamata során.

A lifecycle (életút) marketing folyamatos, automatizált, always-on folyamatokat jelent. Azon emberek számára, akik belépnek az életút folyamatba, azonnal elindul az automatizált folyamat, hogy segítse őket a következő szakaszba jutáshoz. Nem feltétlenül lineáris folyamatról beszélünk. Egyes érdeklődők kezdhetnek az életút közepén vagy épp a végén is, az érdeklődők folyamatosan be és ki csatlakoznak az életút folyamatba, az életút végén pedig a lojális vásárlók a márka szószólójává válhatnak és új érdeklődőket generálhatnak ezzel elindítva újra az életutat.

Összességében, mindegyik része az életútnak egy külön marketing automatizációs folyamattá alakul, aminek a célja, hogy releváns tartalmakkal, designnal, üzenetekkel a következő részbe tereljük az érdeklődőt.

Az életút email marketing részei

A következőkben részenként áttekintjük az életút email marketing részeit és mindegyik lépéshez hozunk egy gyakorlati megoldási javaslatot. Mi az Exponeát ismerjük a legjobban, ezért ebből a rendszerből hoztunk gyakorlati példákat.

1. Awareness: olyan emberek, akik még nem hallottak a termékedről, szolgáltatásodról. Jöhetnek konferenciáról, online hirdetésből vagy egy ingyenes letölthető anyag feliratkozásból.

Tartalmak ebben a szakaszban: ingyenes anyagok, érvek biztosítása, hogy miért érdemes kipróbálni a terméket, szolgáltatást, blog cikkek, hirdetések.

Exponea megoldás

• Indítsd egy perszonalizált banner kampányt az Exponea segítségével. A bannereken megemlítheted terméked, szolgáltatásod USP(Unique Selling Proposition)-ját, vagy begyűjtheted a látogató emailjét, aminek a segítségével aztán eljuttathatod az életút következő szakaszába.
• A rendszerben tárolt adatok segítségével külön is választhatod azokat a látogatókat, akik először vannak az oldalon és akik már többször látogattak vissza. Azoknak, akik már többször látogattak meg felajánlhatsz egy limitált felhasználású kedvezményt, vagy vouchert, hogy minél hamarabb vásároljanak tőled.

2. Consideration: amikor valaki már aktívan gondolkodik a vásárláson. Ez lehet a kipróbálás fázisa, amikor egy érdeklődő ingyenesen kipróbálja a termékedet, szolgáltatásodat, kérdéseket tesz fel, összehasonlít versenytársakkal, de még nem döntötte el, hogy fog-e vásárolni vagy sem.

Tartalom ebben a szakaszban: Edukáció a termékről, szolgáltatásról, társadalmi bizonyíték biztosítása, kérdések és aggályok megválaszolása.

Exponea megoldás

• Azoknak a látogatóknak, akik már kapcsolatba léptek veled, és akár az email címüket is megadták, küldj heti emailt a legkedveltebb termékeidről, vagy legérdekesebb tartalmaidról.
• Egy másik jó megoldást lehet, hogy amikor meglátogatják a honlapodat rögtön kapnak egy emailt egy kuponkóddal vagy kedvezménnyel.

3. Decision: itt ketté válnak a érdeklődők, valaki átlép vásárló státuszba, valaki nem.

Tartalmak ebben a szakaszban:

Aki vásárolt: További információk a termék használatáról, onboarding flow, támogatás.

Aki nem vásárolt: kedvezmények, vélemény kérése.

Exponea megoldás

• Azoknak akik vásároltak tőled küldj kérdőívet és gyűjtsd be a véleményüket. 

4. Growth stage: minden vásárlás után a cél, hogy visszatérő vásárlókat generáljunk, és eladjunk nekik további termékeket.

Tartalom ebben a szakaszban: további kedvezmények, további termékek szolgáltatások bemutatása, eladása.

Exponea megoldás

• Küldj nekik emailt további termékekről, amik tetszenének nekik. Az Exponea ‘Ajánlások’ funkciója segítségével olyan termékekről küldhetsz üzenetet, ami biztosan fog tetszeni a vásárlóidnak előző vásárlásaik alapján.
• Szegmentáld a vásárlókat a költési mennyiségük és vásárlási gyakoriságuk alapján. Azok, akik gyakran vásárolnak, de keveset költenek jól reagálnak a limitált kedvezményekre, továbbá megnövelheted kosár értéküket azzal is, hogy csomagban árulsz szolgáltatásokat, termékeket nekik. A legértékesebb vásárlóid azok lesznek, akik gyakran és sokat vásárolnak nálad. Őket érdemes a márkád szószólóivá alakítanod.

5.   Advocacy: azok a vásárlók, akik folyamatosan érdeklődést mutatnak irántunk, érdemes őket a márkánk szószólójává alakítani, akik még több érdeklődőt fognak nekünk generálni. Így a hurok nem fog bezáródni, hanem újraindul.

Tartalom ebben a szakaszban: hűségprogram, jutalmak, kedvezmények.

Exponea megoldás:

• Válogasd ki azokat a vásárlóidat, akik a leggyakrabban a legtöbbet költenek nálad, őket pedig jutalmazd meg. Például legyenek ők az elsők, akik tudnak az új termékekről, szolgáltatásokról vagy rakj egy ajándék terméket a következő rendelésükbe.

Hogyan kezdj bele az email marketing automatizációba?

Először is érdemes elvégezned egy auditot a jelenlegi email marketing folyamataidon. Gondold végig, hogy neked le vannak-e fedve az email marketing életút részei és azok a vásárlók, akik az egyes fázisokban vannak kapnak-e releváns, perszonalizált tartalmakat? Ki az aki nem kapott semmilyen üzenetet tőled az utóbbi 3-6 hónapban és miért? Gondold végig, hogy milyen potenciális vásárlók milyen életútban vannak.

Az audit során észrevehetsz például lehetőségeket új automatizmusok kialakítására. Például lehetnek olyan érdeklődők, akik nem jutnak el a kipróbálási periódustól a vásárlásig, Mit tudsz tenni, hogy őket újra visszatereld a vásárlás felé?

Hogyan mérheted le az email marketing automatizációs folyamataid eredményeit?

Minden életút részhez kell rendelned egy célt, amit ha elérsz, akkor sikeresen eljuttattad az érdeklődőt a következő szakaszba. Például, egy ecommerce shopnál, ha valaki nézegette egy termékedet (Consideration szakasz), akkor a cél, hogy elérjen a vásárláshoz (Decision szakasz).

Fontos, hogy ne az egész életútnak vizsgáld meg a nyitási rátáját és kattintási rátáját, hanem áss mélyebbre az egyes szakaszokban, hiszen a nyitási ráta és a CTR attól is függhet, hogy egy érdeklődő milyen szakaszban van és milyen mélyen ismeri a termékedet.

Az egyik legjobb módja az automatizált folyamataid hatékonyságának mérésére az, hogy megnézed egy adott életút meghatározott célját, és megvizsgálod, hogy azok közül az emberek közül, akik valamilyen cselekvést végrehajtottak az adott életútban egy emailre, azok közül hány százalék jutott el a következő fázisba.  

Folyamatos tesztelés és optimalizálás

Természetesen fontos, hogy folyamatosan kísérletezz üzenetekkel, kreatívokkal az egyes szakaszokban és optimalizáld az egyes folyamatokat. Nézd az az összes üzenetedet mindegyik életút szakaszban és vizsgáld meg, hogy olyan üzeneteket továbbítasz-e ügyfeleid felé, amik elősegítik a következő szakaszba jutást?

A ‘piszkos munka’

Ahhoz, hogy mindez megvalósuljon a valóságban sok előzetes munkát, kutatást kell végezni.

1.   Ülj le a fő stakeholderekkel, és beszéld át velük, hogy jelenleg milyen adatok állnak rendelkezésre a vállalaton belül. Mi például sok cégnél tapasztaltuk, hogy a webadatok és a CRM adatok külön vannak kezelve, külön adattárházban vannak tárolva, továbbá nincsenek összekapcsolva, nehéz őket kezelni. Ahhoz pedig, hogy releváns, életúton alapuló üzeneteket tudj küldeni ügyfeleidnek, ezeket az adatokat össze kell kötni, és egy rendszerben kezelni, erre pedig tökéletesen alkalmas az Exponea rendszere.
2.   A stakeholder interjúk és elérhető adatok alapján érdemes egy ügyfél feltérképezést csinálni arról, hogy melyik látogatók/ügyfelek melyik életútba tartoznak interakciójuk alapján a márkáddal. Fontos, hogy minden egyes ember az adathalmazunkban be legyen sorolva egy-egy életút szakaszba.

Exponea megoldás:

Az Exponea szegmentálási funkciója segítségével könnyedén elvégezhetünk egy RFM analízist a meglévő vásárlói bázisunkon. Az RFM (Recency, Frequency, Monetary) analízis segítségével megvizsgáljuk, hogy egy adott vásárló mikor lépett interakcióba a termékeinkkel, szolgáltatásainkkal legutoljára, hányszor lépett interakcióba, és milyen gyakran, valamint mennyi volt az eddigi költéseinek az értéke. Ezek alapján pedig szegmentálhatjuk őket az általunk meghatározott életút szegmensekbe.

3.   Az egyes elküldött emaileket is meg kell vizsgálni és átalakítani. Minden egyes email az adott életút célját kell, hogy segítsen elérni. Legyen benne látható, az email tetején lévő CTA és világos üzenet.

Exponea megoldás:

Az Exponea felhasználóbarát email kampány építőjével gyorsan és egyszerűen megépíthetjük azokat az emaileket, amik értéket fognak közvetíteni és design szempontjából is tetszeni fognak vásárlóinknak. Továbbá, könnyedén beépíthetünk perszonalizációs megoldásokat emailjeinket az Exponea Jinja funkciójával.

Összességében érdemes észben tartani, hogy minden email fő célja, hogy cselekvésre ösztönözze az olvasót, nem arra, hogy olvasgasson. Érdemes minden email kiküldése előtt végigmenni ezen a listán:

•     Közvetít értéket?
•     Megfogja az olvasó figyelmét?
•     Szükséges ez az üzenet?
•     Igaz ez az üzenet?

4.   Ha megvan, hogy kinek fogod küldeni, milyen adatok alapján, milyen tartalmakat, akkor az utolsó lépés, hogy minden életúthoz rendelj egy email automatizációs folyamatot.

Összegzés

Az email marketing 2020-ban is az egyik megmegbízhatóbb és legeredményesebb marketing stratégia, azonban fontos, hogy email üzeneteid közvetítsenek értéket, legyenek személyre szabottak és legyenek a megfelelő időben küldve. Az életút marketing segítségével beazonosíthatod, hogy egyes érdeklődők melyik szakaszban vannak, és minden egyes életút szakaszban olyan üzeneteket közvetíthetsz feléjük, ami a következő szakaszba jutást fogja segíteni. Ezáltal folytonossá, és automatizálttá válik az érdeklődő generálás és az eladási folyamatod.

Természetesen ahhoz, hogy kiépítsd az életúton alapuló marketing automatizációs folyamataidat sok előzetes munkára lesz szükség. A megfelelő célcsoportképzéshez és szegmentáláshoz minél több forrásból származó adatokat kell összevezetni, így a kiválasztandó tech stach scope nagy kihívás lehet.

Ebben segíthet a Pattern marketing automatizációs tanácsadása, amit minden esetben személyre szabunk és segítünk neked megtalálni a szükséges technikai és folyamatbeli változtatásokat a maximális tervezett hatás érdekében. Segítünk use caseket kidolgozni, megalkotjuk az adatstratégiádat, segítünk ügyfeleid szegmentálásában és a marketing automatizációs rendszer kiválasztásában és paraméterezésében is. Ha te is szeretnél releváns, személyre szabott üzeneteket küldeni ügyfeleidnek, akkor igyunk meg együtt egy teát vagy kávét és beszéljük át, hogy hogyan tudunk neked ebben segíteni!

A következőkben olyan jellemző hibákkal foglalkozunk, amelyek kardinálisak lehetnek nem csak egy agilis transzformáció, de bármilyen szervezeti átalakulás során.  Mindenekelőtt viszont le kell szögeznünk, hogy a reorganizáció nem kézrátétellel történik, az agilis pedig nem egy piros kapszula, amit ha beveszel, akkor az agilis evangélisták megmutatják milyen mély a nyúl ürege. Egy ilyen folyamat hosszú, küzdelmes és rengeteg múlik az emberi, akarati tényezőkön.

A formabedobós hiba

Sokszor már az elején kezdődik. Érkezik egy tanácsadó cég, elmondja elméletben mit hogyan kellene csinálni, készít több látványos prezentációt, hangzatos elnevezésekkel és állunkat a földig ejtő képekkel, majd végül a nehezét, az implementációt rábízza ügyfelére. Készül egy keret – főként vezetői inputok és sablonok alapján -, ami háromszög alakú, majd azt  megpróbálják ráhúzni a köralakú vállalatra, ellenben abban már nem mindig segítenek, hogy milyen barba trükkel lesz sérülés nélkül a körből a végén háromszög.

Számos ügyfelünknél szembesültünk azzal, hogy valamely szervezeti átalakulás, vagy épp az agilis átállás csak formai elemekben jelenik meg. Csak papíron alakul át a szervezet, viszont mélyebben vizsgálva ugyanazon minták mentén halad, mint korábban a transzformáció előtt. Újra fényezzük az autót, de a motor továbbra is kotyog. Ez pedig sajnos sok esetben még csak nem is a vállalatok hibája.

A change management folyamat, amit az adott vállalatra próbálunk szabni olykor igen bonyolult és meglehetősen hosszú. A vállalatok különböző összetételűek, fejlettségűek, ennek megfelelően különböző mértékű és formájú ellenállást fognak tanúsítani az elején. Egyrészt mert ami új az mindig nehéz, másrészt mert az elején a plusz adminisztrációból fakadó teher elhomályosítja a hatékonyság többletet. 

Agilis átállás esetén így lehet egy hierarchikusan felépülő cégből “agilisan hierarchikus”, így jöhetnek létre olyan alliance-ek, team-ek, triok, squad-ok, guild-ek, chapter-ök és CoE-k, amelyeknek nincs létjogosultsága vagy félreértelmezettek. Továbbá így születnek többszörösen átfedett és ütköző, valamint teljesen fedetlen kompetenciák. Valamint így lesz az agilis működés strukturális elvárás és nem szemléletváltás. 

Különösen nehéz egy agilis transzformáció során a line manager élete, hiszen szerepe jelentősen változik. Micro management-ből áthajlik „build the team” módba és ezt a változást személyiségtől és helyzet felismeréstől függően nem minden manager szeretné magától megugrani. A megoldás itt is a személyreszabottság, például vezetők számára tartott coaching, amely során megismerik, hogy autonóm csapatok esetén a hagyományos line managernek mi a jövőképe. 

Mit tehetünk?

• várjuk el a tanácsadótól, hogy ismerje meg a vállalatot, az igényeket, a problémákat, a jövőben várható eseményeket és ezekre próbáljon reagálni, erre keressen új működést
• várjuk el, hogy ne akarjon mindenáron teljesen új működést, ha kisebb erőforrással ugyanolyan hatékonyan javítható a jelenlegi is
• a tanácsadó ne csak az elméleti tervezésért vállaljon felelősséget, hanem a gyakorlati kivitelezésben is vegyen részt
• fogadjuk el, hogy egy szervezeti átalakulásnak vannak olyan természetes hullámvölgyei, amiket csak kezelni tudunk, de megakadályozni nem
• ne felejtsük el, hogy a line manager-ek is támogatásra szorulhatnak

Az anomáliák felismerése esetén pedig őszintén tudjuk azt mondani, hogy sajnos ez valahol félrement, de tanultunk belőle, javítsuk meg együtt.  

Szervezeti gépezet hiba

Véleményem szerint egy szervezeti átalakítás során a legkritikusabb, ha elfelejtjük, hogy a vállalat nem egy gépezet, még csak nem is élő szövet a fémvázon, hanem egy ökoszisztéma. A különbség jelentős, mert egy gép alkatrészei, kulcselemei nem lesznek demotiváltak, nem sértődnek meg, nem vesznek össze és nem fogják azt érezni, hogy most kicsit a front miatt nyomottnak érzik magukat. Persze kiéghetnek, csak azt sem ugyanúgy teszik, mint az ember. 

Az agilis transzformáció esetén a fenti problémát az sem segíti elő, hogy szektortól függetlenül, legyen az FMCG, telco, vagy akár finance, de mindenhol találkoztunk már lehajtott fejjel sétáló, buzzword-öket és tankönyvi idézeteket durrogtató agilis Coelhokkal, akiknek a sprint végén az okoz katarzist, ha minden story point teljesült és a Burndown Chart olyan lépcsőzetes, hogy Rocky is örömmel szaladna fel rajta. 

Tipikusan nem a being agile történik ekkor, hanem a doing agile, ami a legtöbb munkavállalóra rengeteg plusz terhet ró. A ceremóniákat meeting cunamiknak érzik, a board töltést pedig felesleges adminnak és ezt még csak nem is meggyőződésből viselik el, hanem mert ez az elvárt. Nem mondja el nekik senki, hogy miért történik ez a változás és miért érdemes megváltoztatni az ő szemléletét is. 

Hiszen maga az agilis a változási képességről is szól, ami valahogy sokszor már az átállás pillanatában elsikkad. Meg kellene tanulni, hogy nem az agilis átállás a cél, hanem azért állunk át, hogy hatékonyabban érjük el céljainkat.

Sokan mondják, hogy az agilis egy nagyon durva szemléletváltás. Ez sok esetben így is van, de még egy nem agilis szervezeten belül is előfordul, hogy vannak emberek, csapatok, akik már amúgy is agilisan működnek csak éppen az egyeztetéseket nem planning-nek, retrospective-nek vagy daily scrum-nak hívják és nem epic-eket, user story-kat zárnak. Rájuk építeni kell, nem pedig elhitetni velük, hogy amit eddig csináltak az merőben más.

Rengeteg a kiváló képességű, értékes agilis szakember, de látnunk kell azt is, hogy a megnövekedett kereslet az agilis iránt hirtelen nagyon sok ilyen irányban képzett, átképzett embert igényelt és ez természetesen valamennyire fel is higította a szakmát. Illetve ne feledjük, hogy nem minden a képzés, a papír, a plecsni, hiszen olyan soft skill-ekre is szükségünk van, amiket nehéz tanulással elsajátítani.

Mit tehetünk?

• legyünk türelmesek, empatikusak
• legyünk rugalmasak, merjünk újratervezni
• próbáljuk megértetni a miérteket időt és energiát nem kímélve, de ne legyünk erőszakosak
• építsünk azokra, akiknek már alapból is közel áll a szemléletmódja az új működéshez
• ne csak a képzésekre, a tankönyvre hagyatkozzunk illetve fogadjuk el, hogy valóságban nincsenek laboratóriumi körülmények ilyen működési modellek esetén

Ostoros agilis hiba

Végül, de nem utolsó sorban, ne kapkodjunk, ne akarjuk, hogy az éppen most született squad már holnap úgy működjön, mint a Samsung, a Google, a Spotify vagy épp a Transferwise. Az ügyfélre szabott fokozatosság, rugalmasság az átalakulás folyamatában kulcsfontosságú. 

Egy hirtelen, atombombaként ledobott szervezeti átalakulás rengeteg problémához vezethet. Akár hónapokra lelassuló szakmai munka, egyértelmű iránymutatás hiányában minőségromlás, céltalan, a helyüket nem találó, csalódott, majd végül ellenálló munkavállalók. Egy átgondolt, megtervezett, de egyben a változó körülményekre optimálisan reagáló, fokozatosságra épülő roadmap mentén mindezek elkerülhetők.   

Az agilis alapelvek különben sem tartalmaznak túl sok megkötést, alapelvet, így megvalósítási forma sokféle és folyamatosan változó lehet. Nem egy adott metodológiát kell ráhúzni a szervezetre, hanem az alapelvek szerint kitalálni a legjobban idomuló folyamatot.

Természetesen ez anarchiába is fulladhatna, de a rugalmas nem azt jelenti, hogy rögtön át kell esni a ló túloldalára, hogy nincsenek olyan keretek, amiket mindenkinek tartania kell. Nem erről van szó, nem kell, viszont ezt kompromisszumokkal, konszenzusos alapon kell elérni. 

Mit tehetünk?

• tartsuk meg az agilis kereteket alapelvi szinten, de semmiképp sem szigorúan értelmezve
• törekedjünk a fokozatosságra
• igazítsuk a kereteket a vállalat, a csapat, az egyén igényeihez
• ne akadályozzuk, nehezítsük a BAU szakmai munkát 

Zárógondolatként érdemes tudatában lenni annak, hogy a különböző szervezeti átalakulásokra nincs egy egységes recept vagy sablon, mi sem fogunk 10 pontot írni, amit ha biztosan betartasz, akkor azonnal hatékonyabb lesz a vállalkozásod, de egyértelműen mindennek az alapja, hogy hagyjunk időt magunknak, ne kapkodjunk, ismerjük meg a folyamatokat, döntsük el hova szeretnénk megérkezni. Főként pedig foglalkozzunk azokkal és értsük meg azokat, akik a végén az átalakult környezetben dolgoznak majd.

Gondoljunk bele, egyetlen ember is nehezen változik, áll át másik rutinra, vált szemléletmódot, akkor hogyan várhatnánk el, hogy egy szervezeti átalakulás varázsütésre történjen. A szervezeti átalakulásokon belül pedig az agilis átállás talán pár fokkal még speciálisabb, amit nem segít elő, hogy sokan csodaszerként gondolnak az agilisra, amivel csak be kell dörzsölni magunkat, hátradőlni az agilis bútorainkban és várni a csodát. 

Mi a helyzet ez ügyben a hazai gyakorlattal és valósággal? Hogyan tud a marketing szinkronba kerülni és hatékonyan együttműködni az agilis szakterületekkel? Milyen szemléletváltást és stratégiai gondolkodásmódot igényel a transzformáció? Melyek azok a tipikus gátló tényezők, amelyek miatt egy szervezet nem tudja szervesen beépíteni a szükséges automatizációs eszközöket, módszereket?

A Pattern és IVSZ  – Szövetség a digitális gazdaságért közös kutatása valós példákon, véleményeken és tapasztalatokon keresztül tárja fel, hogy 2020-ban milyen marketing technológiai megoldásokat alkalmaznak (vagy éppen nem alkalmaznak) a hazai cégek.

Az eredmények és következtetések hazai pénzügyi, telekommunikációs, FMCG, valamint egyéb szolgáltatásokat biztosító multinacionális vállalatok szakembereinek válaszai alapján születtek, így átfogó képet adnak a hazai marketing automatizációs helyzetről.

A tanulmány főbb tartalmi elemei:

• 20 mélyinterjú tanulságai és meglátásai olyan nagyvállalatok marketing vezetőitől, mint a Coca-Cola, az NN Biztosító, a CIB Bank, a Cinema City Magyarország és a MasterCard
• 5 lehetséges akadály, amely egy szervezeten átívelő marketing automatizációs projekt létrehozásakor merülhet fel
• 4 marketing automatizációs szoftver szolgáltató álláspontja: SAP, Exponea, Oracle, RedPoint
• A témához szervesen kapcsolódó témák: jog és complicance, célzási lehetőségek, rendszerképességek
• A legfontosabb tanulságok összefoglalása minden fejezet végén

Töltsd le a tanulmány itt.

Miután az egész világjárvány Kínából indult, nyilvánvaló, hogy ők estek át leghamarabb a járvány legnehezebb részén, de, mint látni fogjuk sok kritikus faktor segített abban, hogy viszonylag rövid idő alatt sikerült túljutniuk ezen a szakaszon.

Sok dolgot tanulhatunk Kína példájából, ezeket foglaltuk most össze cikkünkben, ami a Harward Business Review legújabb tanulmánykötetén alapszik. Az látszik, hogy Kína digitális érettsége nagyban közrejátszott abban, hogy úrrá tudtak lenni a helyzeten. Öt témakör köré rendeztük a tanulságokat:

1. Fókuszálj a digitális technológiával támogatott logisztikára

Vuhan egy 11 milliós város, mikor bejelentették a város lezárását, azonnal komoly pánik tört ki. Hiába van Kínának tapasztalata már a járványok terén, a korona terjedésének gyorsasága a helyi hatóságokat is sokkolta, első érintett településként érthető módon a lakosság pánikba esett és azonnal elkezdődött az élelmiszerüzletek kifosztása. Ugyanakkor a lezárást követően napokon belül mégis sikerült normalizálni az élelmiszerellátást!

Kína nagyobb városaiban az online megrendelt élelmiszereket 20 perccel később a futár átadja a vásárlónak. Az Alibaba által üzemeltetett Cainiano network egy AI által támogatott készletkezelési rendszer, ami a fizikai bolti készleteket teszi elérhetővé egy kiterjesztett digitális piactér számára. E miatt a lezárás bejelentésével közel egyidőben az Alibaba meg is kezdte a gyógyszerek és élelmiszerek disztribúcióját a tartományban. Ehhez persze az is kellett, hogy a lakosság digitális érettsége azon a szinten legyen, ahol ma tart. Az elmúlt 5 évben az Alibaba Group, a JD.com, az MTDP és sok más nagyvállalat olyan mértékben átalakította a kínai vásárlási szokásokat, és fordította a vásárlókat a fizikai terektől az online felé, hogy döccenő nélkül lehetett a járvány alatt is a digitális csatornákon keresztül kiszolgálni az igényeket. A kínai e-commerce 2019-ben a teljes retail 36,6%-át tette ki, összehasonlításképpen ugyanez a szám az USA-ban 16%. Továbbá a kínaiak 71%-a használ rendszeresen digitális csatornákat vásárlásra, leggyakrabban app-on keresztül.

Együtt a digitális logisztika fejlettsége és a lakosság digitális érettsége biztosította, hogy az emberek a szigorú izoláltságból is képesek voltak biztosítani családjaik ellátását, ezzel minimalizálva a személyes kontaktusok okozta fertőzésveszélyt és lassítva a vírus terjedését.

Nyilván az USA és Európa is túl fog jutni a járványon, de teljesen egyértelmű, hogy messze vagyunk Kínától logisztika terén is, és saját példámon is látom, hogy a 3 hetet kell várni a TESCO rendelésre és a felét sem hozzák ki a végén a megrendelt árunak, az nem az Alibaba élmény.

2. Nézz előre és alakítsd rugalmasan a fókuszt

Egy világjárvány folyamatosan változó világot von az üzletünk köré, amiben gyors döntéseket kell hoznunk, adatalapon. Aki erre képes, az egy járvány idején is képes lesz növekedni, vagy akár kisebb mértékben veszíteni, mint a versenytársak.

Például a járványkitörés korai stádiumában a Master Kong nevű instant tésztákat forgalmazó, piacvezető cég napi szinten kezdte monitorozni a készletmozgásokat és napi szinten csoportosította át a készleteit, az igényeket követve. Nagyon gyorsan felhagytak a nagy bevásárlóközpontok kiszolgálásával és a kisebb boltok, az O2O és az e-commerce üzletek kiszolgálására helyezték a hangsúlyt. A gyors reagálásnak köszönhetően néhány héttel a járvány kitörése után sikerült az ellátási láncot a korábbi állapot 50%-ára visszahozni és képesek voltak az újra kinyitott boltok 60%-át kiszolgálni – háromszor annyit, mint a versenytársaik!

3. Csoportosítsd át rugalmasan a munkaerőt, elbocsátások helyett:

A kínai példa azt is mutatja, hogy a gyors bezuhanást gyors növekedés fogja követni, ha viszont most radikálisan leépítjük a munkaerőt, nagyon lassú folyamat lesz visszahozni a motivált, szakképzett csapatot a mai szintre. Rugalmas és kreatív munkaerő átcsoportosítással ugyanakkor megtartható sok kolléga.

Példa erre, hogy a járvány okozta árbevétel visszaesés miatt 40 kínai étterem, szálloda és mozi lánc munkaerőjük jelentős részét felajánlotta az Alibaba által tulajdonolt  Hema nevű „new retail” boltnak, amely üzlet erőforráshiányban szenvedett a megnövekedett online rendelések kiszolgálása miatt. O2O üzletek, mint az Ele, Meituan, és a 7Fresh követték a jó példát és éttermektől béreltek munkaerőt.

4. Alakítsd át az értékesítési csatorna-mixedet

Ahogy nálunk is, Kínában is hamar elkezdték korlátozni a person-to-person fizikai vásárlást. Az agilis kínai nagyvállalatok nagyon gyorsan reagáltak és helyezték át az operációjukat a digitális térbe.

Az egyik legerősebb példa a Lin Quingxuan nevű kozmetikai vállalat, amelynek boltjai 40%-át kellett bezárnia a járvány miatt. Ezzel 100+ szépség-tanácsadó maradt volna munka nélkül, elbocsátásuk helyett azonban a cég villámgyorsan átképezte ezen kollégákat, hogyan váljanak online influencerekké, és elsősorban a WeChat csatornán keresztül hogyan ajánljanak termékeket és tereljenek forgalmat a webshop felé. Ezzel a megoldással nem csak sikerült megmenteni a 100 kolléga munkáját, de a Vuhan régióban az előző év azonos időszakához képest 200%-al nőtt az árbevétel!

Sok cikk fog még erről szólni, de teljesen egyértelmű, hogy ez a járvány az értékesítés, ügyfélkiszolgálás radikális újragondolását is hozza és nagyon sok iparág nem ugyanoda fog visszaérkezni, ahol 3 héttel ezelőtt tartott. A Lin Quingxuan példa is mutatja, hogy amiről sok cég csak terveket, szimulációkat futtatott eddig, az most élesben megy és az eredmény néha túlszárnyal minden szimulációt. Újra fogja nyitni üzletei 40%-át a Lin Quingxuan, úgy hogy az azokkal járó költség nélkül is megkétszerezte a bevételét? Nem hiszem.

Teljesen más megvilágításba kerül a saját Deutsche Telekom-os tapasztalatunk is, amikor 6 országban vezettünk egy Digital and Omni-channel Contact Steering programot, ahol okos szegmentáció és a jól kiválasztott termékre/szolgáltatásra lőve elkezdtük az arra affinis szegmensek digitális csatornák felé történő terelését. Ma valószínűleg egyetlen Management Boardot sem kellene olyan hosszan győzködnünk, mint akkor kellett.

5. Készülj a gyors felépülésre

A közlekedési torlódások a 2019-es időszak azonos időszakához képest 73%-on állnak Kínában, míg a járvány legnehezebb időszakában ez a szám 62% volt, ami egyértelműen jelzi, hogy az emberek és az áruk mozgása újraindult. Ugyanígy a szén-felhasználás is 75%-on áll, a mélypont 42% volt, ami alapján látszik, hogy a gyártási kapacitások is visszaállnak. Az ingatlanpiac a válság csúcspontján a 2019-es állapot 1%-ára esett vissza, most 47%-on tart. Egyértelmű, hogy az egyes iparágak eltérő gyorsasággal fognak újra lábra állni, de az is látszik, hogy a gyors mélyrepülésből gyors kilábalás várható.

Ezért is kell nagyon átgondolni, hogyan menedzseljük a nehéz időszakban az értékesítési és ügyfélkiszolgálási csatornáinkat, mennyire vagyunk képesek bátor és rugalmas döntéseket hozni, napi szinten monitorozni, felülvizsgálni és akár megváltoztani az operációt, okos és gyors lépésekkel megerősíteni a digitális képességeinket és megtartani a jó munkaerőt. Ha extrém mértékű is, de a járvány is csak egy újabb makrógazdasági körülmény, ami demokratikusan minden vállalatot ugyanolyan kihívások elé állít minden szektorban és ennek a változásnak is meglesznek a nyertesei és a vesztesei. Új értelmet nyert a digitális transzformáció: a cégek fennmaradása múlik rajta.

Forrás: Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review – 2020

Mi a Pattern-nél szeretjük a számokat, ezért kezdjük számokkal:

• A Gartner 2018-as Customer Experience in Marketing kutatása szerint a vállalatok 81%-a gondolja úgy, hogy az elkövetkező 2 évben az ügyfélélmény alapján fognak egymással harcolni a piacon. 
• 48% azonosított már valós kapcsolatot a CX és az üzleti célok között. 
• 47%-a a válaszadóknak használt már ügyfélút térképet sikeresen az ügyfelek igényeinek megértésében. 
• A cégek 41%-nál az ügyfélélmény terén elért eredmények meghaladják a menedzsment elvásárait, ugyanakkor 
• csak 22%-nál haladják meg a CX sikerek az ügyfelek elvárásait! Ez nem sok. 

Mi NEM működik az ügyfélélmény (CX) növelés során

10 év multinacionális élet alatt volt lehetőségem a CX fejlődésének sok jó és kevésbé jó gyakorlatát látni, átélni. Kezdjük talán azzal, hogy mi az, ami biztos NEM működik: 

1. Az CX fejlesztéséért, javításáért egy elszigetelt szakértői csapat felel

Senki nem szereti, ha kibicek dumálnak bele a munkájába a partvonalon kívülről. P&L felelősség nélküli expertek szólnak bele, hogy a profitot termelő unitok hogyan végezzék a dolgukat: ez a modell gyors halálra van ítélve.  

2. Kereskedelmi céloktól független ügyfélélmény célok meghatározása

Ha az ügyfélélmény nincs konkrét, kézzelfogható üzleti érdekekkel szorosan összekötve, hamar le fog kerülni a napirendről. Az ügyfélélmény nem egy luxus játékszer egy vállalat életében. Az ügyfélélménynek ugyanúgy fel kell gyűrnie az ingujját és melóznia kell kőkeményen a cég sikeréért, mint az összes többi fontos KPI-nak. Az ügyfélélményt össze kell kötni olyan világos célokkal mint új ügyfél konverzió, meglévő ügyfél megtartás, lemorzsolódás csökkentés, ügyintézői elégedettség, ügyintézői lemorzsolódás csökkentése…stb. 

3. A különböző csatornákban különböző módon mérjük az ügyfélélményt

Csak akkor van esélyünk pontos és használható omni-channel használati térképet készíteni és a hibásan működő csatornák közötti átadási pontokat azonosítani, ha egységesen, minden csatornában ugyanazzal a módszertannal, ugyanolyan gyakorisággal, a csatorna méretéhez mérten reprezentatív mintán mérjük. 

4. A csatornákat egymással versenyeztetjük ügyfélélmény szempontjából

Az, hogy minden csatornában azonos módszertannal mérünk nem egyenlő azzal, hogy a csatornák CX mutatóit egymással versenyeztetni kell. Épp ellenkezőleg! A napnál is világosabb, hogy egy olyan csatorna, ahol van emberi támogatás a tranzakció végrehajtásában, mint egy bolti, fióki ügyintézés, vagy call center, sokkal jobban fog szerepelni, mint egy digitális, automatizált csatorna, ami nem képes egy kedves “elnézését kérjük” mondattal helyre zökkenteni az ügyfél esetleges boldogtalanságát. Nem az a cél, hogy a csatornák lenyomják egymást, hanem az, hogy folyamatosan javítsanak a saját számaikon – tudatosan építkezve, az ügyfelektől kapott visszajelzések alapján. Minden csatorna a saját tegnapjával versenyzik és igyekszik a legjobb élményt biztosítani. 

5. A jó öreg siló-életérzés

Bár majd minden vállalatnak, akikkel kapcsolatba kerültem, a zászlajára van tűzve, hogy meg kell törni a régi silós működést és omni-channel működési modellé kell alakítani, de majd mindenhol mégis a saját csatorna a legfontosabb, az abban dolgozók számára. Elég lenne cross channel targeteket adni a csatornák vezetőinek, attribúciós modell alapján, generált leadek, értékesítési tranzakciók alapján, illetve a vállalati összteljesítményt megtenni legfontosabb célnak. Furcsa módon ez mégsem történik meg sok helyen. Tényleg, mi sem értjük, miért. 

6. Bort iszunk és vizet prédikálunk

Dolgoztam olyan nagyvállalatban, ahol a részvényeseknek tartott prezentációk állandó, fontos show eleme volt, hogy az adott nagyvállalat milyen ügyfélélményt javító fejlesztéseket, lépéseket tervez a jövő évre, ugyanakkor az üzletági vezetők teljesítményét kizárólag EBITDA margin növekedésen mérték. Na most, egy rövid távú negyedéves EBITDA marginok által leszabályozott vállalati működés nem nagy barátja az ügyfélélménynek, mert az tipikusan nem 1-2 hónap alatt fog pozitív hatást hozni a business mutatókban. 

A CX javítása nagyon problémás, mégis kell nekünk! Miért?

A kedves olvasó talán már érti, hogy miért ez a címe ennek az írásnak. Minden itt leírt probléma és akadály ellenére mégis miért gondoljuk azt, hogy fontos egy nagyvállalat számára az ügyfélélmény növelése? 

PONT azért, mert ennyi gond van vele!

Ügyfélélményt csinálni nem lehet úgy, ha csak rövid távú üzleti célok határozzák meg a működést! Fel kell törni a régi beidegződéseket, olyan területeket kell közös munkára bírni, akik eddig egymással rivalizáltak. Továbbá össze kell kapcsolni konkrét üzleti célokkal, mérni kell és igazolni a várt sikert, és folyamatosan az ügyfélémény javításán kell dolgoznia mindenkinek, nem csak egy elszigetelt kis csapatnak a pincében. Annyi attribútuma van egy jól átgondolt CX stratégiának, ami tökéletesen szembe megy a mai nagyvállalati működési logikával, hogy pont ez teheti az ügyfélélmény fókuszt egy nagyvállalat igazi USP-jévé! Kevesen csinálják ezt jól, kevesen képesek a mát egy 2-3 év múlva beérő sikernek alárendelni és éppen ezért nagyon-nagyon nehezen másolható a jó ügyfélélmény növelési stratégia! És ez a kulcs! 

Minden mást holnap le lehet utánozni, de a jól átgondolt, csatornákon átívelő, szegmensekre és termék-szolgáltatás csoportokra optimalizált CX folyamatot nem! 

Nem kell megijedni, a legtöbb piacon, a legtöbb cégnél ez nem történik, így ha a kedves olvasó épp egy nagyvállalati felsővezető, nyugodjon meg, nincs semmi baj, ha az Ön target sheet-jén is az EBITDA margin van csak nagy betűkkel szedve. De vajon a konkurenciánál is így van ez? És jövőre is így lesz? 

Photo by Vladimir Kudinov from Pexels

Tudatosság és fókusz, mint a volatilitás szárnysegédjei

Ha nincsen meg a kristálytiszta fókusz, pillanatok alatt elveszíthetjük a fonalat, amivel nem csak a hatékonyság csökken, de ez stresszt is szül, ami idővel rátelepszik a munkakörnyezetre és érezhetően csökkenti az életminőséget.

Tudományos kutatások nélkül is mindenki érzi, hogy a végzett tevékenység folyamatos megszakítása nem tesz jót. Biztos voltam benne, hogy többször hallottam korábban azt, hogy minden megszakítás után 25 percbe telik újra teljes figyelemmel visszatérni egy adott feladathoz, úgyhogy gondoltam, megosztom itt a pontos számot elrettentő példaként. Érdekes módon egy gyors angol nyelvű Google keresés valóban kidob első helyen egy cikket, amelyben a kerekített 25 perc szerepel, de az abban hivatkozott tanulmányban sehol nem jelenik meg ez az adat…

Ez egyrészt jól mutatja, hogy érdemes az online talált cikkekbe az első mondatnál mélyebben is beleásni, ha valós adatokat keresünk. Másrészt viszont a számszerűsített értéknél érdekesebb eredményre jutottak az amerikai University of California és a német Humboldt Universität kutatói: a folyamatosan megszakított környezetben dolgozó tesztalanyok gyorsabban végeztek adott feladatokkal, mint akit nem zavartak meg.

Arra a következtetésre jutottak, hogy aki tudja, hogy folyamatosan meg fogják szakítani, fokozatosan átáll egy hektikusabb munkamenetre, hogy proaktívan bepótolja az időt, amiről tudja, hogy ki fog esni. Ennek következtében a megszakítások magasabb stresszhez és frusztrációhoz, időnyomáshoz vezettek. A végeredmény minőségéről nem is beszélve.

Akit mégis érdekel a pontos kiesett idő:

• a Microsoft tanulmánya szerint 15 perc, beleértve a kizökkenést követő pótcselekvéseket.

Mégis, miért nem teszünk akkor a folyamatos “pörgés” ellen? 

Silvia Bellezza (Harvard) és Neeru Paharia (Georgetown) egy érdekes kísérletben létrehoztak kitalált Facebook profilokat és arra jutottak, hogy ha folyamatosan elfoglaltságról és hosszú munkaórákról postolnak, akkor a tesztalanyok sikeresebbnek fogják gondolni a kitalált karaktereket, mint amikor szabadságról és nyaralásokról írnak.

Az elfoglaltság státuszszimbólum lett – aki nem pörög, nem sikeres. 

Adott tehát az elfoglaltság, így érdemes arra összpontosítani, hogy növeljük a hatékonyságot és csökkentsük a stresszt. A nehezen kiszámítható, változékony környezetben is tehetünk a folyamatos megszakítások kockázata ellen – mégpedig úgy, hogy rövidebb egységekre daraboljuk a feladatot. Minél rövidebb egy feladat, annál kevesebbszer lehet megszakítani.

A volatilitás rendszerszintű kezelése

A különböző agilis módszertanok egyik alapvetése éppen ez – iteratív megközelítés, amely kifejezetten a volatilitás rendszer szintű kezelésére kínál lehetőséget. A nagy, komplex feladatok részegységekre, rövid idő alatt leszállítható elemekre való lebontása segít folyamatosan eredményorientáltan dolgozni.

Mindez természetesen nem új. Jómagam először több mint 10 évvel ezelőtt, 2008-ban dolgoztam agilis projekten, és már akkor sem volt újdonság. A Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért az évezred elején, 2001-ben fektette le a szoftverfejlesztés egy hatékonyabb módjának alapelveit.

Ezzel együtt nagyon érdekes volt, amikor a dublini székhelyű, online pénzügyi kereskedési platform fejlesztésével foglalkozó startupunkhoz csatlakozott a 90-es évek egyik legsikeresebb ír szoftvercégének, a NASDAQ-on jegyzett Iona Technologies-nak az egyik alapítója, Dr Sean Baker és fejlesztő csapata. A két hetes sprintek, jira-ban vezetett backlog és tesztelési sikerkritériumok meghatározása teljesen megváltoztatta a termékfejlesztést és sokkal közelebb hozta egymáshoz a fejlesztői és üzleti oldali csapatokat. Természetesen nem ment egyik napról a másikra, eleinte szokatlan volt, hogy a specifikációt nem tudjuk harmadszorra is változtatni, mert már leadtuk az igényt – sőt esetleg időközben el is készült – de viszonylag rövid időn belül átalakult a céges kultúra. Gyorsabbak, motiváltabbak, agilisak lettünk.

Mint a változásmenedzsmentnél általában, itt is igaz volt, hogy:

általában túlbecsüljük, hogy mire vagyunk képesek egyetlen nap alatt, de alábecsüljük, hogy mi lehetséges egy év leforgása alatt.

Természetesen változékony munkakörnyezettel és folyamatosan változó igényekkel nem csak szoftverfejlesztők találkoznak, hanem alapvetően bárki. Kivétel talán az a pár száz bennszülött, akiket megpróbálunk megóvni egy találkozástól és attól, hogy a VUCA világhoz hasonló szókreációkkal kelljen szembesülniük.

IT területen a nagy, komplex vállalatok legacy rendszerein dolgozó csapatok is fokozatosan próbálják beépíteni az agilis módszertanok nyújtotta előnyöket, változó sikerrel. Személyes tapasztalatom szerint a tudományosan felcímkézett bimodális IT vagy – felismerve, hogy azért két lehetséges haladási sebességnél több van – multi-speed IT jól hangzik, de többnyire csak azt rögzíti, hogy valóban, van, amit lehet gyorsan csinálni (pl. frontend) és van, amit nem (pl. legacy backend). Mindenesetre ígéretes, hogy a kettő összehangolásával, az optimalizálásért és stabilitásért felelős csapatok munkaszervezésének rugalmasabbá tételével egyre több helyen foglalkoznak. Akit érdekel, hogy milyen módszertanok segíthetnek megoldani ezt a kérdést, olvasson utána például a Safe Agile Framework-nek (SAFe).

Hasonlóan érdekes fejlemény, hogy az elmúlt évek során az IT területen túl is számos helyen kísérleteznek agilis módszertanok bevezetésével a gyorsan változó feladatok hatékony kezelésére. Legyen szó akár agilis alapelvek mentén kialakított vállalati működésről (a Spotify példájáról érdekesen ír egy majdnem-bennfentes) vagy hagyományos cégek agilis átalakulásáról (hazai példák között találjuk az OTP-t, NN-t és Magyar Telekomot), mindenhol megtalálható az a bevett módszer, hogy részegységekre bontják le a komplex feladatokat, amelyek így belátható időn belül megvalósíthatóvá válnak.

A volatilitás fegyelmezése kanban boardok használatával

Ahol értelmezhető a sprintekben való szállítás, ott a szoftverfejlesztésből átvett, viszonylag pontosan meghatározott szerepeket és működési modellt hozó scrum lehet releváns, de ahol nem, egy kanban board-on pontosan vezetett feladatlista ott is hasznos. A trükk az, hogy a párhuzamosan végzett feladatok számát maximalizáljuk, így biztosítva, hogy több minden készül el – ha nem fogynak el a work in progress elemek, nem kezdhetünk újat.

Érdemes kipróbálni. Ha másra nem, arra mindenképpen megtanítja a csapattagokat, hogy pontosabban becsüljenek erőforrást részfeladatokra, amivel rengeteg üresjárat megspórolható. Ráadásul több a mikro-sikerélmény, illetve rugalmasan módosíthatók a soron következő feladatok.

Segít elmélyíteni a stresszmegelőzés szempontjából is igen hasznos szemléletmódot, miszerint:

Done is better than perfect. (Except when it needs to be perfect).

A második részre mindig ott van az iterálás…

A kezdéshez nem kell sok, egy kanban board például számos felhő alapú szolgáltatásban rövid időn belül összerakható. Én a paymo-t használom, de alapvetően mindegyik ugyanazt tudja.

Íme egy élő példa:

Fontos, hogy nem szabad megijedni a divatos, sokszor evangélium szintjén használt fogalmaktól. A dogmák a történelemben sehol nem jelentettek biztos utat a sikerhez, és ez itt sincsen másképp. Amikor egy tíz éve külföldi startupokban dolgozó fejlesztő barátomat megkérdeztük, hogy minden sprint végén tartsunk-e retrospektívát egy saját fejlesztésnél, annyit mondott, hogy:

„Ha mindenképpen ceremóniákat akarunk, hoz papi ruhát, de ha nem, inkább nézzük meg, hogy milyen rendszerességgel van értelme. Ha nagyon rövidek lesznek a sprintek, csak kapacitást égetünk.”

Ambiciózus, de reális célok

Alkalmazási területtől függetlenül – az alapvetéseket figyelembe véve – akkor tud értéket teremteni az agilitás, ha a mindennapokban is működőképes az adott szervezetben. Egy rugalmas szervezet kialakítása minden esetben kemény munka, és ha lustaságból hagynánk ki módszertani elemeket, ne tegyük, de fontos felismerni, hogy mi reális egy adott vállalati kultúrában, és mi nem. Az ambiciózus célok segítenek fejlődni, de az irreális elvárásoktól óvakodjunk. A vezetők egója nem lesz kisebb, a projektmenedzserek nem fogják egyik napról a másikra megtalálni a helyüket egy agilis szervezetben és a termékmenedzser sem lesz varázsütésre PO. Ha ezeket sikerül okosan kezelnünk, az nem felesleges politizálás, hanem pragmatikus változásmenedzsment.

A volatiltitást fegyelmező alapismeretek gyorsan elsajáthatítóak például egy Certified Scrum Master képzésen, rengeteg online (oktató)anyag érhető el és természetesen külső segítségben sincsen hiány, de azért ez nem egy Chartered Financial Analyst képzés. Aki nem hajlandó néhány napot befektetni az alapok elsajátításába, az nem fog tudni mire építkezni, a csapból is folyó ezoterikus hókuszpókusznak fogja gondolni az agilis módszertant és közben a partvonalról figyeli, ahogy az egyre stresszesebb csapata fölött összecsapnak a VUCA világ hullámai.

Amikor digitális transzformációról beszélünk, mindenki azt ért alatta, amit épp szeretne, vagy amit érdekei megkívánnak. Induljunk tehát kicsit az akadémikus irányból, mi is a digitális transzformáció definíciója. Kérjünk segítséget George Westerman-tól, az MIT vezető kutatójától, a Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation című könyv szerzőjétől: 

Digital transformation marks a radical rethinking of how an organization uses technology, people and processes to fundamentally change business performance. Digital transformation should be led by the CEO, requires cross-departmental collaboration in pairing business-focused philosophies with rapid application development models.

Tehát a digitális transzformáció radikális újragondolása annak, hogy egy adott szervezet hogyan használja a technológiát, a munkavállalóit és a folyamatait annak érdekében, hogy gyökeresen átalakítsa az üzleti folyamatait. Csak a CEO vezetésével lehet, egy ilyen radikális változást átverni egy szervezeten, minden területet érdekeltté kell tenni, minden résztvevő számára világos kell, hogy legyen, hogy mi az a cél, amiért ezt az egészet csináljuk, mi az értelme annak, hogy alapjaiban írjuk újra a folyamatokat, alakítjuk át a szervezetet és kezdünk el használni új, sokkal hatékonyabb módszertanokat a vállalati digitalizáció jegyében.

De miért is kellene a digitális transzformáció hatásának kitenni a vállalatot?

Mert, ami körülöttünk történik az is gyors és radikális! Nézzük, melyek azok a változások, amelyek szükségessé teszik, hogy a jól bevált folyamatainkba, szervezetünkbe, csatorna struktúránkba, termék és szolgáltatás portfóliónkba, üzletfejlesztési logikánkba belenyúljunk és belevágjunk a digitális ismeretlenbe: 

1. Az ügyfeleknek soha nem volt akkora hatalma, mint ma 
2. Az ügyfelek elvárásai soha nem nőttek olyan gyorsan, mint ma 
3. Soha nem volt olyan gyors a digitalizáció, technológia fejlődés, mint ma 
4. A munkavállalóknak soha nem volt akkor a hatalma, mint ma  
5. Diszruptív veszély soha nem volt akkora, mint ma

1. Az ügyfelek hatalma

Nagyon nem kell ezt ragozni, ezek a számok elmondják úgyis: 

• Az ügyfelek 90% olvas online review-kat vásárlás előtt
• 88% annyira hisz az online review-knak, mint a személyes ajánlásoknak
• 31% többet hajlandó költeni egy olyan cégnél, amelyiknek kiváló az értékelése 

Tiniként, a kilencvenes években, meleg nyári estéken csak remélni tudtuk, hogy a krimó, ahova beültünk épp fröccsözni nem tablettás pancsot fog adni, ma tripadvisor értékelés nélkül még pisilni sem megyünk be egy helyre. 

2. Az ügyfelek elvárásai 

A kedvenc ide tartozó példánk az a csúcsára állított piramis, amit a Gartner 2018-as Nemzetközi CX kutatásában láttunk: 

Óriási a szakadék a között, amit ma a cégek gondolnak az ügyfélélmény fontosságáról, és amit az ügyfelek valójában elvárnak. Lehet, hogy ma egy olyan domain-en ül egy cég, lehet hogy van egy vagy több olyan USP-je, ami miatt megengedheti magának, hogy ne vegye komolyan az ügyfélélményt, de amikor az örök diszruptív példa – AirBnB – aminek felhasználói  42%-ban hotel éjszakát váltanak ki, úgy hogy a növekedésük fő drivere, hogy 90+ % az elégedettségi arány a felhasználók között, akkor szerintem minden domain tulajdonost megnyugtathatunk, hogy ők sincsenek biztonságban.

A Gartneres ábra tisztán illusztrálja a legtöbb mai vállalat valóságát: 41%-ban a CX (ügyfélélmény) eredmények meghaladják a menedzsment elvárásait, de ezen esetek fele az, ahol az eredmények az ügyfelek elvárásait is meghaladják. A ppt mindent elbír, ahogy mondani szokás, és sok cégnél ez elég, de visszamérni, hogy ténylegesen mit mondanak, gondolnak az ügyfelek és ezt vinni a menedzsment elé, már nem akkora divat. 

Egyetlen munkáltatóm volt az elmúlt 18 év alatt, ahol ezen az úton tényleg végigment egy 1200 fős vállalat. NPS (net promoter score) , TNPS (touchpoint net promoter score) mérés, csatornára, szegmensre, tranzakció típusra, havi raport a csatorna ownereknek a CEO-nál, ahol nem a sales, nem a tranzakció szám, hanem az NPS – TNPS volt a teljesítményértékelés alapja, csatorna és termék ownerek kötelező call visszahallgatás hetente, mit mondanak az ügyfelek a csatornáról, a termékről…stb. Egy ilyen cég volt. És amikor 4 hónap kemény farigcsálás és sok küzdelem után, karácsonykor a legfontosabb szegmensünk online akvizíciós TNPS-e 6 héten keresztül 10/10 volt és kétszer annyi volt a sikeres értékesítés, mint a megelőző évben, úgy hogy nem volt semmilyen szexi online only kedvezmény, akkor CX  hívő lettem, de igazán. Először láttuk kristálytisztán az ügyfélélmény direkt hatását a hard core értékesítési számokra! 

3. A gyors technológiai fejlődés

A Google Duplex demó megvan mindenkinek? Ha nincs, íme. Elsőre esik le az áll, igaz? És hogyan is írja ez a megoldás teljesen újra a customer service mai alapszabályait, hogyan fog ezzel együtt az ügyfelek elvárása is megváltozni, amikor már ma az ügyfelek 90% azonnali választ vár, ha customer service-ről van szó? 

Radikálisan. 

Az első két pont gerjeszti, követeli a technológia gyors fejlődését nem adva esélyt azoknak, akik lemaradnak. Amit ma egy start-up meg tud csinálni egy protóban, az egyrészt könnyen eljut hozzám, másrészt azonnal az lesz számomra a standard. Mint ügyfél, engem nem érdekel mennyire komplex egy szervezet, nem érdekel, milyen nehéz átállni papír számláról digitálisra egy nagyvállalatnak, azt várom el, amit egy business insider videóban láttam a linkedin-en.

4. A munkavállalók hatalma és a digitális transzformáció igénye

2001-ben kezdtem dolgozni. Amikor felvettek az első munkahelyemre, akkor a hétvégi nagycsaládos vacsorán, a húsleves és a kompótos rántott hús között valahol félúton anyukám és a nagypapám is nagyon megdicsért, hogy bejutottam és nyomatékosították, hogy igen csak becsüljem meg magam, mert nagy szó ám, hogy ilyen remek állásom lett, vigyázzak rá nagyon, bármibe is kerül, mert első a biztonság, a stabil havi kereset…

Mit tudtam én akkor, hogy mi az a gig economy, csak ettem a rántott húst. Az a gig economy, amihez ma a Millennial generáció 84%, míg a Z generáció 81% csatlakozna szívesen. És hát ma, 2019-ben, a munkavállalók több mint a fele már ehhez a két generációhoz tartozik.

Ma ezen generációk tagjai 21%-ban otthagyják a munkahelyüket, ha unatkoznak, és 22% – 19%-ban váltanak, ha nem elégedettek a work life balance-szal, ha a munkáltató nem biztosít kellő rugalmasságot a munkavégzésre. 

2001-ben nem tudtam elképzelni, hogy létezzen egy olyan cég, amelyet 1 milliárd usd-re értékelnek, van 800 alkalmazottja és nincs egyetlen irodája sem. 

Talán soha nem volt olyan alacsony a munkanélküliség, mint most, így a fiatal generáció is gyorsan talál munkahelyet és komoly elvárásokat támaszt a munkáltatóval szemben. Megfordult a játszma, ma a munkáltató harcol a jó kollégákért és igyekszik őket megtartani, akár azon az áron is, hogy megváltoztatja, radikálisan átalakítja a céges kultúrát és akár akarata ellenére is a digitalizáció útjára lép.

5. A diszruptív veszély

Nézzünk egy hazai példát. Az elektromos autók elterjedése nem csak a kongói gyerek-munkások számára jelent komoly problémát, de a MOL vezetői sem lelkesedtek azonnal, kitörő örömmel. Az autózás e új formája egyértelműen csökkenti mind a személyautók, mind a tehergépjárművek várható üzemanyagigényét, ami érzékenyen érinti a MOL-t. A 2016-ra 2000-re duzzadt töltőállomásokkal mit kezdjenek, ha kevesebb autó megy majd tankolni? Hogyan pótolják a kiesett üzemanyag bevételeket? 

A magyar nagyvállalat remek példa arra, hogyan tud, egy nagy és tradícionálisan lassan mozgó szervezet, gyorsan és jól reagálni egy ilyen radikális átrendeződésre a piacon. 

 2016 után elindítottak két új programot. Az egyik a retail plus stratégiát – új értékesítési csatornákkal, és megújult szolgáltatási portfólióval: fuel with shop helyett shop with fuel, fresh corner-rel, 50% megnövekedett non fuel margin-nal.  A másik a mobility program – selling kilometers not fuel szlogennel az alternatív üzemanyagok használatával elindított mobility programjaik, mint a bubi vagy a limo tökéletesen mutatják, hogy egy ilyen nagy óceánjáró is képes 1-2 év alatt erős new business lábat növeszteni. A 2018. januári indulás óta 5 millió megtett kilométerrel és több, mint 45.000 regisztrált felhasználóval a MOL Limo bizonyította, hogy működik a stratégia végrehajtása. 

Zárszó

Ideje tehát átlendítenünk a lábunkat a paci hátán, és néznünk abba az irányba, amerre az előre van. Számtalanszor láttunk már példákat rendíthetetlen, monolit nagyvállalatok eltűnésére, úgy, hogy közben egymás vállát lapogatták a vezetők, hogy ők mekkora királyok, és minden rendben van. A digitális transzformáció is olyan, mint a klímaváltozás, soha nem tudjuk előre, hogy mikor van a túl késő, de eljön az a pont, amikor visszafordíthatatlan lesz a folyamat. 2009-ben Amszterdamban találkoztam a KODAK egyik regionális vezetőjével. 1 órán keresztül tartott nekünk előadást arról, hogy egy nagyvállalatnak hogyan kell megfelelően reagálni az új kihívásokra. Nagyon meggyőző volt a prezi. Csak, hát aztán jött 2012 és kiderült, hogy csak a prezi volt nagyon meggyőző…

A cégkultúra váltás, mint a digitális transzformáció egyik lépése, minden vállalatnál egyedi megoldásokat kíván

A digitális átalakuláshoz kapcsolódó változásmenedzsment minden egyes iparágban, minden szereplőnél másként működik, mivel mindegyik entitás működése (szervezeti kultúra, vállalati struktúra, az egyes szervezeti egységek és munkavállalói szintű munkastílusok és igények miatt) eltérő. Bár a digitális transzformáció céljait, eszközeit, lehetőségeit illetően meglehetősen különbözőek az egyes piaci szereplők vélekedései, azt azonban felismerték, hogy a digitális transzformáció szükségszerű a fennmaradásukhoz.

A számos digitalizációs törekvést, programot és projektet vizsgáló külföldi kutatások eredményei számos tanulsággal szolgálnak, amelyek közül az egyik legfontosabb talán az, hogy a cégkultúra, az emberi erőforrás megfelelő támogatása nélkül gyakorlatilag nincs esély a sikerre.

Míg kezdetben számos vállalatnál a digitalizációt megvalósító akciótervek, kezdeményezések meglehetősen elszigetelten történtek, az egyes back office folyamatok digitalizációját kellett érteni alatta, mivel viszonylag gyorsan és könnyen ezeken a területeken lehetett jelentős költségmegtakarítást és hatékonyságjavulást realizálni. A digitális átállást támogató projektek során igazolódott, hogy a hatékonyan lebonyolított változás egyszerre értékteremtő, árbevételt generáló eszköznek is tekinthető.

Bár a digitális transzformáció velejárója a legkorszerűbb technológiák (big data, IoT, AI, VR, cloud alapú szolgáltatások, blockchain) igénybevétele, amelynek során az új technológiák a fennálló struktúrák alapvető megváltozását eredményezhetik – ami a korábban megkérdőjelezhetetlen pozíciójú piaci szereplők szerepének az átalakulásával is jár-, a változásmenedzsment egyszerre jelent szoftver alapú átállást és szervezetfejlesztést, a belső működési hatékonyság jelentős javulását. Mivel nemcsak a gazdasági környezetünk, üzleti modellünk alakul át egészében, hanem a munkavégzés és munkahelyi környezet is megváltozik, a vállalati racionalizálás az embereket (munkatársak, ügyfelek, beszállítók) is gyökeresen érinti, befolyásolja. Ezek indukálhatják a belső mikrokörnyezet elemzését, a stakeholder elemzéseket és az ezekből fakadó visszajelzések után pedig akár manager- és vezetőképzés al-projekteket hívhat életre a szükség, mert az új eszközök és folyamatok bevezetése akkor lesz win-win helyzet mindenkinek, ha az új folyamatok és eszközök használatára a megfelelő továbbképzés is megvalósul.

A digitalizációs törekvések másik fajsúlyos tanulsága, hogy a transzformáció kisebb és könnyebben megvalósítható részét képezi az új technológiák bevezetése. A digitális transzformáció nem magától a digitálistól lesz sikeres, hanem a digitalizáció kulcstényezői közötti egyensúly megteremtése által.

Miért szükséges a cégkultúrával is foglalkoznunk?

Egyrészt azért, mert egy vállalat digitális jövőképének megvalósításához a megfelelő technológia, a digitális megoldás csupán eszköz, ennek irányításához, üzemeltetéséhez a készségek, folyamatok és partnerkapcsolatok szükségesek.

Mit ér az új technológia, ha a működés-mixben nem változtatunk a hagyományos munkamódszereken, folyamatokon, készségeken, melyek hátráltatják a transzformációt?

Egyik kedvenc példám a gondolkodásmódra vonatkozóan az, amikor az egyik középvezetővel egy több projektet tartalmazó céges (a jelenlegi multichannel-ből az omnichannel működés felé előmozdító) programról egyeztetve feltettem a szokásos kérdéseim között azt, hogy mi is a célja ennek az egésznek és válaszul azt kaptam “hogy jobb legyen”. Az egyes projektek scope-jait így mondanom sem kell, hogy nehéz volt definiálni és értelmezni.

Szintén ehhez kapcsolódik egy másik kedvenc példám, amikor is egy nagyvállalatnál a sales support csapat kezdeményezte és kívánta menedzselni a csatorna stratégiát. Ez viszont megfelelő vezetői kompetenciákat, stratégiaalkotási képességet kívánt meg a csapattól.

Másrészt pedig az 1625 vállalatvezető és a közel 200 vállalat bevonásával végzett nemzetközi kutatások megállapították, hogy a cégek jelentős része nagyon nehezen találja meg az optimális egyensúlyt a digitális átalakuláshoz szükséges négy stratégiai tényező (emberek, intézkedések, együttműködés és technológia) között.

A vállalatvezetők több mint kétharmada szűk keresztmetszetként tekint a munkavállalók és folyamatok dimenziókra: a vezetők több mint 70%-a aggódik a megfelelő digitális kompetenciák és készségek szervezeten belüli hiánya miatt, illetve van kétsége afelől, hogy cége képes lesz-e alkalmazkodni az új technológiák követelményeihez.

Általános érvényű megállapítás, hogy számos területen komoly fejlődésre van szükség. A digitális transzformáció és a cégkultúra változása során felmerülő akadályok leküzdésére csakis újszerű gondolkodásmód elsajátításával van lehetőség.

Vállakozásunk vágyott állapotának elérésén dolgozva folyamatosan tartsuk szem előtt, hogy a sikeres digitális transzformációban a vállalat egészének (embernek, folyamatnak és technológiának egyaránt) aktív szerepet kell vállalnia. A digitális átállást támogató kezdeményezésekre sosem szabad a core folyamatokon kívül eső, izolált, elefántcsonttoronyban készülő tevékenységként tekinteni. Az emberi és együttműködési dimenziók szintjén ezért is bizonyul kulcsfontosságúnak a transzformációt igénylő és támogató digitális cégkultúra folyamatos építése.

A digitális transzformáció tapasztalatai

Dolgoztam olyan nagyvállalatnál, ahol a digitalizációt a jelenleginél korszerűbb IT eszközök és szoftverek beszerzéseként értelmezték mindenféle stratégiai gondolkodás nélkül, attól várva, hogy ettől létrejön az “ügyfélélmény” és jönnek majd az “eredmények”. Ráadásul mindezt egy silószerűen működő szervezet egy újabb, digitalizációs kezdeményezések megvalósításáért létrehozott izolált silója menedzselte, amely még azzal is proaktívan nehezítette a saját szervezeti egységének működését, cégen belüli elfogadását, beolvadását, hogy a csapatot a vállalati kultúrától meglehetősen különböző mini open office kialakításban elszeparáltan helyezte el egy másik épületben.

A digitális cégkultúra olyan különböző viselkedésformák, együttműködési formák, szervezési módszertanok összessége, amelyek a vállalatok alkalmazkodóképességének, rugalmas működésének fejlesztéséhez nagyban hozzájárulnak.

A digitális transzformáció melletti elköteleződés első lépéseként a vállalat működésének (az egyes szervezeti egységek és munkavállalói szintű munkastílusokat és igények, kompetenciák és készségek) megértésére kell koncentrálnunk. Ide értve a legegyszerűbb SWOT elemzéseket, de akár egy teljeskörű stakeholder analízis elvégzését is, hogy megismerjük a lehetőségeinket humán erőforrás oldalról is.

Amennyiben cégünk emberi erőforrása késznek bizonyul a sikeres digitális átalakuláshoz szükséges technológia elsajátítására, digitális stratégiát kell építenünk, melyet követően célszerű a szükségesnek ítélt szervezetfejlesztés, szervezeti átalakítás menedzselése.

A fenti személyes példát továbbfolytatva szeretném hangsúlyozni, hogy bár a buzzword-ök, mint agilis projektmenedzsment, service design metodológia és változásmenedzsment alapján történő munkálkodás egy mögötte lévő üres értékkészlettel rövid távon helyi sikersztorikat képes produkálni, ám hosszabbb távon sajnos nem vezet eredményhez, sőt az egyes szervezeti egységek közötti (és nemcsak az IT és az üzleti terület közti) kapcsolat is sérülhet.

Emelkedő gyártási költségek és bérköltségek világában élünk úgy, hogy Magyarországról eltűnt 1-1,5M munkavállaló az elmúlt években. A probléma kifejezetten az, hogy a munkaerőhiány nem jelentkezett meg átképzésekben, hanem a munkáltatóknak sok esetben lejjebb kell adniuk igényeiket és ilyenkor jön elő a szervezetfejlesztés kérdése.

Röviden a BioTechUSA mindennapos munkaerő kihívásairól

Vállalatunk közel 900 alkalmazottat foglalkoztat világszerte, aminek a központja Budapesten és Szadán található. Amikor a céghez csatlakoztam, én voltam 224. belépő 2015-ben, azonban az elmúlt 4 évben vállalatunk megnégyszerezte munkaerő állományát. Egy ilyen mértékű növekedés lekövetése vállalati szervezetfejlesztés számára szinte lehetetlen volt, mert túl gyorsan ment végbe.

Az elmúlt 4 évben a fókusz azon volt, hogy meghatározott feladatokra megtaláljuk a megfelelő erőforrásokat és a meglévő munkaerőt lehetőleg megtartsuk.  Amennyiben most megnézitek a BioTechUSA karrier oldalát, akkor láthatjátok, hogy folyamatosan 10+ állásajánlat van nyitva, ami azt jelenti, hogy ez egy ongoing folyamat.

Ugyanakkor elgondolkodtató, hogy a HR csapat, akik a kiválasztásért, employer brandingért és employer empowerment-ért felelnek, jelenleg egy 8 fős osztály… Hogyan tudja egy 8 fős csapat megoldani 900 munkavállaló mindennapos ügyeit úgy, hogy iparági átlag alatt van a fluktuáció mind a gyártás, logisztika, sales és marketing területeken?

Nem megy máshogy, mint egy megadott vállalati szervezetfejlesztés stratégia mentén, ami a következő témákat érinti:

• Hatékony időmanagement
• ERP rendszer optimális használata
• Belső kommunikációs folyamatok, eszközök kialakítása és szabályozása lsd. O365 használata
• Vállalati hatékonyság fejlesztése (tréningekkel és új munka módszerekkel)

A szervezetfejlesztés egy folyamat, a digitalizáció viszont gondolkodásmód

Amikor egy vállalat, arról beszél, hogy digitálisan transzformálja magát, akkor naiv gondolat azt hinni, hogy be kell vezetni x-y eszközt és megoldottuk a feladatot.  Magát a digitális transzformációt érdemes megközelíteni két oldalról:

1. Átalakítjuk folyamatainkat és digitális megoldásokat hívunk segítségül, hogy a folyamatok automatizáltak legyenek, vagy éppen megszűnjenek. Ehhez be kell vezetni a megfelelő eszközöket, amelyekkel a jelenlegi működést mérni tudjuk, illetve a változás után meg tudjuk nézni, hogy elértük-e a kívánt hatást. Erre a megfelelő vállalatirányítási rendszer kiválasztása jó alap tud lenni.
2. Munkafolyamataink meghatározása után megfelelő „key usereket” teszünk olyan pozíciókba, hogy ők a változás nagykövetei lehessenek. Tudást kell adjunk azok kezébe, akik a változás útján elindítják a folyamatokat és figyelnek arra, hogy a kényelem és a megszokás ne ölje meg a digitalizációt. Munkavállalóinkat folyamatosan képezni kell és mérni, hogy betartják-e a megbeszélteket.

Ki szeretném emelni, hogy három tényező van, ami meg fogja ölni céged digitális transzfomációját:

• a kényelem,
• a megszokás,
• a változásra való hajlam hiánya.

Ezért hoztunk létre két önálló osztályt a BioTechUSA-n belül: digitális transzformációs osztály (DT osztály) és a process development osztályt (PDO osztály), hogy a folyamat ne a kényelem, a megszokás vagy change management hiánya miatt ne működhessen.

A szervezetfejlesztés szolgálatába állított osztályok működése és egymáshoz való viszonyuk

• DT osztály megteremti az igényt a változásra, felhívja a folyamatokban rejlő potenciált. Itt valósul meg a „Bird-Eye view” megközelítés, míg
• a PDO auditálja a folyamatokat és kidolgoz megoldási és fejlesztési javaslatokat azokra.

Ez a modell eddig is számtalan olyan kérdést és folyamatbeli problémát oldott fel mint: kiválasztási folyamatok automatizációja, vállalati hatékonyság fejlesztése, CRM rendszer bevezetése/nem bevezetése, O365 integrációja és a change management kommunikációs oldalról való megteremtése. Ide sorolhatnám még akár az intranetünk megreformálását is. Tehát ez a két szervezet együtt dolgozva kívülről megreformálja a cég többi osztályának mindennapos munkáját.

Segítség, hogy a digitalizáció egyenlő lehessen a hatékonysággal

Saját belső folyamataink auditálja után megfogalmazódott, hogy változásra és változtatásra van szükség. Az egyértelmű volt, hogy ha egy „ősember” kezébe adsz egy pisztolyt, akkor legjobb esetben lelövi valamelyik társát, legrosszabb esetben akár saját magát lövi lábon. Szükség volt arra, hogy megtaláljuk azt a partnert, aki a mi folyamatainkra kidolgoz egy rendszert és segít azt hatékonnyá tenni.

Eddig beszéltem arról, hogy milyen eszközökkel akartuk megoldani a digitalizációt és most jutottunk oda, hogy kell valaki, aki abban segít, hogy a dolgozók felé ez az üzenet átmenjen és ezek a rendszerek hatékonyan használva legyenek.

Ekkor hívtunk segítségül digitális transzformáció tanácsadással foglalkozó külsős partnert, akik azt a feladatot kapták tőlünk, hogy segítsenek a kialakult helyzetünkben:

• Adott egy hirtelen naggyá nőtt KKV
• Csatlakozott 700 munkavállaló az elmúlt 4 évben
• Elindultak a belső fejlesztési folyamatok és eszköz integrációk
• Nem volt semmilyen digitális képzés az eszközök hatékony használatáról
• Nincs egy megadott belső ügymenet és policy arra, hogy megadott területek, hogyan és mikor informálják egymást
• Szokásjog alapon mennek a dolgok (egy 100-200 fős cég szokásjogai alapján)

Hosszas audit körök után fogalmazódott meg, hogy pontosan, hogyan is tudjuk integráltan kezelni az eszközök bevezetését és a tudás átadását. Kiemelten fontos volt, hogy az oktatások előtt management szinten határoztuk meg azokat a mérőszámokat, amihez tudjuk és akarjuk viszonyítani a transzformáció sikerességét.

Ilyenek lehetnek például:

• Saját domainre küldött emailek számának csökkenése
• Vállalati stresszfaktor csökkentése (dolgozói riportokkal)
• Employer branding csatornák használatában elért változások. (olvasott cikkek, rendezvény aktivitások és WOM változás)

Mindenképp ajánlom, hogy ne akarjuk mindenáron házon belül megoldani a folyamataink digitalizálását (majd mi azt tudjuk), mert a legtöbb esetben nem látjuk azokat tisztán. Kell az a külső szem az a szakértői „bird-eye view”, ami ráirányít minket a tényleges hibákra.

Először is, aki e sorokat írja 10 évet töltött multinacionális telco vállalatokban, 13 európai piacon dolgozott, azóta pedig 2 éve főleg multiknak segít digitális és egyéb ügyes bajos dolgaikban. Tehát nem a pálya széléről nyomjuk az okosságot, fociztunk ezen a gyepen mi is.

Valószínűleg arra könnyebb válaszolni, hogy sokszor mitől érezzük azt, hogy a vállalati hatékonyság több sebből is vérzik. A napi több száz e-mail, 8-12 meeting, fél évente változás a scope-ban, menedzsmentben, célokban, szervezetben, folyamatos belső feszültség, mindenki kapaszkodik a székébe, védi a hátsóját, minden nagyon lassan halad, néha feltesszük magunknak a kérdést: ”Hogy lehet, hogy ez a hajó még nem süllyedt el:”. Csak az lehet, hogy a frontokon dolgozó katonák jól végzik a dolgukat, ezért nem hagynak még minket faképnél az ügyfelek.

De valahogy mégis működnek, növekszenek, szóval valamit mégiscsak jól csinálnak ezek a nagyvállalatok. Próbáljunk meg pár kulcsmomentumot azonosítani, és induljunk az office-maslow piramis aljáról.

Cube vs. Open office:

Fontos kérdés. Elszigetelt irodákban, vagy open office-ban lehet jobban alkotni, együtt dolgozni?

Sokan csípőből nyomják a szeparált irodát. Nyilván az irodai rendszerbe is kell néhány szabály, de alapvetően nyugi van, pár ember van csak együtt, kevesebb a zaj, nem telefonálnak az arcodban, nem jönnek oda zavarni, mert nem is tudják hol ülsz, ha meg meetingre kell menni, akkor mész, ott lehet mindenkivel egyeztetni.

Mi mégis az open office-ra szavazunk. Igen, meg kell szokni, több a zaj, nincsenek fix helyek, senki nem tudja nyugodtan nevelgetni a páfrányát, tamagocsiját a szobácskájában, de van egy iszonyú fontos előnye! Ezt a holland Vodafone egykori CEO-ja fogalmazta meg tökéletesen: sokáig panaszkodott ő is, hogy open office-ban nem lehet dolgozni, mert folyamatosan odajönnek, kérdeznek, zavarnak. Aztán rájött, hogy ez a „zavarás” maga a munka, maga a kollaboráció!

Az open office nem egyszerűen arról szól, hogy kis zárt irodákból nagy karámokba terelik a dolgozókat és megy minden úgy tovább, mint eddig. Az open office szervezeti kultúraváltás is egyben, nincsenek nagy ajtók, rajta a fontos ember nevével, ahova csak a kiváltságosok léphetnek be, egy hónapos egyeztetést követően. Az open office-ban a vezetők is köztünk ülnek, bárki, bárkivel szóba elegyedhet, kérdezhet, megbeszélhet. Ha ezt a modellt jól alkalmazzuk, akkor töredékére csökkenthető a meetingek, e-mailek, telefonok száma, mert egyszerűen felpattanok, odamegyek ahhoz, akitől kérdeznem kell és kérdezek. Brutálisan javítható a hatékonyság, de meg kell érteni, hogy az open office ezt a kultúrát is jelenti, nem csak a babzsákokat!

Kedvenc példám arra, hogy milyen nehéz volt nekünk is erre átállni, mikor egy kolléganőm a daily huddle-ön mondja, hogy nem oldott meg egy feladatot, mert egy kolléga nem válaszolt a levelére. Megfordultam és a srác ott ült 10 méterrel mögöttünk a helyén. Mondtam a kolléganőmnek, hogy most a helyén van. Mondta, hogy jó, akkor ír neki újra. Mondom, ott van a helyén! Ok, akkor felhívja majd huddle után. Mondom, ott ül tőlünk 10 méterre, menj már oda és beszéld meg vele!! Odament 5 perc múlva a feladat mellett ott volt a pipa. Open office rulez.

Persze kellenek szabályok, kell megfelelő infrastruktúra, net, áram, kábelek, telefonálós sarkok, mini tárgyalók, sok-sok egyéb apróság, hogy jól működjön, de ha ezek megvannak, akkor sokat javíthatunk a kommunikációs, kollaborációs és meeting kultúrán.

Kollaborációs eszközök a hatékonyság szolgálatában

Ha már az open office elkezdett minket átnevelni egy másfajta együttműködési modellre, akkor haladjunk ezen a vonalon tovább, kellenek a megfelelő eszközök, toolok is a közös munkához. Ez nem tűnik az általam megismert nagyvállalatoknál egy egyszerű feladatnak, mert a Google általában az ős ellen, így az, hogy google sheet-ben masszírozzunk egy anyagot a verziózás és track change hegyek helyett, nehezen elképzelhető, pedig ég és föld a különbség.

Ezt főleg most látom, hogy a saját cégemben nem félünk a sátán cloud megoldásait használni és mindig minden elérhető, egy verzió létezik, amit mindenki elér, a fájl küldözgetés kikerült az e-mail fiókból, ami szintén nem baj a több százas napi levelek mellett.

Ugyanígy a kisebb nagyobb egyeztetéseket, file transzfert nem igénylő ügyleteket le lehet zavarni dedikált Whatsapp csoportokban, Microsoft Teams-en, vagy Slack-en, ezzel sem kell az Outlook-ot terhelni. Sharepoint-ig szokott szaladni az innováció az általam ismert nagyvállalatoknál, amivel csak az a baj, hogy rendszerint elavult, régi verziója kerül fel a Sharepointnak, nem az O365, vagy nem megfelelően van implementálva, így a végén senki nem használja, vagy nem szereti használni, mert összevetve egy google drive-val lényegesen kevésbé használható. Pedig 2019-re a Sharepoint az Office 365-telügyfélélményben elérte vagy akár le is nyomta a Google Drive-ot!

Projektek trekkelésére, feladatkiosztásra, timesheet-re mind cloud alapú megoldásokat használunk és azóta az irodában is lehet mosolygó embereket látni nem csak a menzán és a dohányzóban. Használtunk már Asanát, ebben nagyon jól trekkelhetők a feladatok, Bootcamp-et, aminek a kollaboráció támogatás az erőssége, Trellot, ami talán a legjobb cross platform megoldás. Érdemes többet kipróbálni, Todoistet, Evernote-ot, vagy akár az újonnan szárnyalókat, mint a Notion, és annál megállapodni, amit 3 hónap múlva is szeretünk használni.

Ahol a hatékonyság elvérzik: a meeting kultúra

Önálló cikkért kiált a téma, de hamar el is engedem ezt a kísértést, mert sokan, sokféle módon próbálták megoldani ezt a problémát, komoly siker nélkül. A legbizarrabb talán az a meeting flower volt, amiből minden tárgyalóba jutott egy példány az egyik regionális telco cégnél, és a művirágra warhol-i színvilággal és lezserséggel voltak felvázolva a hatékony meeting szabályai. Mondanom sem kell, hogy nem változott semmi, csak lett sok fotó a facebookon a meeting flower-ről.

Ami átvihető szerintem minden szervezeten:

1. Daily huddle, vagy agilis módszertan szerint daily standup,  minden nap elején, 15-30 perc, jön, aki tud a csapatból, egy flip-charton valami jól vizualizált formában fent vannak a csapat céljai, kpi-jai, projektjei, mindegyikről rövid összefoglaló.
2. 25 perces megbeszélések 55 helyett alapból, kell hozzá egy kis diszciplína, de működik. Miért 25 és 55? Hogy legyen idő átérni a következőre.
3. Agenda minden megbeszélés előtt, döntési pontokkal.
4. Csak akkor legyen meeting, ha nagyon muszáj. Amit lehet, dumáljunk meg az open-office-ban, ebéd közben, kv mellett.

Kompetenenciakörök és kommunikációs csatornák meghatározása a hatékonyság érdekében

Nagyon kevés olyan projekttel találkoztunk az elmúlt 10 évben, ahol kristálytiszta scope lett volna minden résztvevő birtokában. Sok esetben, meglepő módon milliárdos programok is elindulhatnak úgy, hogy nincs egy tű pontos scope, amit a megfelelő csatornákon keresztül minden érintett számára kommunikál is a menedzsment. Jön egy hosszú levél a nagyembertől, az olvasók többsége elvérzik a harmadik bekezdésnél és már indul is a transzformáció. Színtiszta produktivitás.

Mi úgy szeretünk dolgozni, hogy mielőtt elkezdünk egy programot, az összes stakeholder-rel tartunk egy interjút, utána, ha a téma komplexitása indokolja, tartunk egy workshopot a szakértőkkel a célok, akadályok, lehetőségek feltárására, mindezek eredményét összesítjük, egyeztetjük a project owner-rel és abból gyúrunk egy kézzelfogható, végrehajtható, mérhető target picture-t, világos KPI-okkal, RACI-val, hatékonysági mutatókkal, mind üzleti, mind humán erőforrás menedzsment oldalról, hogy mindenki értse, hogy mi a feladata, ő mit tesz hozzá ahhoz a nagy és bátor tervhez, amit el akar érni a vállalat. Mindez a hatékonyság növelését célozza.

Ünnepeljünk, ne csak ostorozzunk

Ha baj van, meg kell oldani, ha siker van, meg kell ünnepelni. A legtöbb szervezet ebben nem erős. És itt nem arra gondolok, hogy a menedzsment feladata, hogy évi két all hands legyen, ahol lépjen fel Beyoncé, és mindenkinek simogassák meg a fejét konfetti-esőben. Nem. Ha egy kis csapat sikeresen megold egy feladatot, amitől kicsit mindenki tartott, amihez mindenki hozzátett valamit, akkor délután ki lehet menni fagyizni egyet együtt, és megveregetni egymás vállát, hogy ezt megcsináltuk. Ne felejtsünk el ünnepelni. Nagyon fontos, hiszen a hatékonyság növelését szolgálja. Fejleszti egyéni szinten az önértékelést, csökkent a munkahelyi stressz, építi a csapatot. Egyszóval, motivál.

Verdict

Eddig tart az a rész, amin a halandó is tud változtatni, nem kell Olimposzon csücsülő Istenség ahhoz, hogy másként működjön.

Ugyanakkor eme sorok írója sem naiv és pontosan tudja, hogy ha mindezek teljesülnek, akkor sem lesz minden tökéletes, hiszen ettől még ugyanúgy szétzilálja a működést, ha a menedzsment félévente más jelszavakat ad ki, ha a szervezet egyszerre 100 fölötti projekten dolgozik és hetente változik, hogy melyik a legfontosabb, ha a board member cserékkel a világok, szerepek, játékosok is folyamatosan cserélődnek.

Viszont. Egyrészt, hátha Olimposzon csücsülő Istenségek, másnéven a stratégiai menedzsment is eljutnak eddig a pontig ebben a cikkben, másrészt ezek a folyamatosan változó körülmények segítik életre a multiban dolgozó emberek legerősebb készségét: a gyors alkalmazkodást a változáshoz! Change management rulez! Csak nagyvállalatban tanulható…