Hogy miért beszélünk nehéz időkről, azt hosszan biztos nem kell magyarázni. Fél éve még az időjárással indult minden beszélgetés, ma az aktuális Covid helyzettel. Ugyanakkor tudjuk, hogy a nehéz idők gyakran hoznak mégis kiemelkedő eredményeket. A kérdés csak az, hogy tudunk-e jól reagálni, adatokon alapuló jó döntéseket hozni és következetesen végigvinni a döntéseinket. A 2008-as gazdasági válság idején Ray Dalio, befektetési bankár, az All-Weather Portfolio egyik úttörője úgy állította össze a befektetési portfólióját, hogy a korábbi válságok hatásait elemezve azt vizsgálta, melyek az értékálló befektetések válság idején. Az eredmény az lett, hogy az All-Weather Fund 9%-ot nőtt míg az S&P 500 37%-ot zuhant ugyanabban az időszakban.
Az All-Weather Marketing alapjait a LinkedIn B2B Intézetének támogatásával Peter Field és Orlando Wood alkották meg. 3 pillérre épül: 1. Stratégia 2. Kreatív 3. Disztribúció.
-
Stratégia
Kezdjük egy rövid esettanulmánnyal. Az 1929-es nagy gazdasági világválság idején két nagy gabonapehely márka uralta az amerikai piacot a Kellogg és a Post. Amikor beütött a válság, akkor a Post a jól kiszámítható lépést tette meg, visszavágta a marketing költéseit radikálisan. Ezzel szemben a Kellogg megduplázta a költéseit, agresszívan kezdett hirdetni a rádióban, az akkor megjelenő új csatornán és bevezetett egy új terméket, a Rice Krispies-t. Ha gyorsan előretekerjük az idő kerekét 1933-ra, akkor azt látjuk, hogy a Kellogg árbevételei 30%-kal növekedtek és azzá vált, ami ma is: piacvezetővé a gabonapehely gyártásban.
A 2008-as válság idején az IPA által vizsgált cégeknél, azok amelyek átlagosan 0 – 8% között növelték a reklámköltéseiket, átlagosan 10%-os profit növekedést mértek, amelyek pedig 8% fölött növelték a költéseket ez a szám elérte a 38%-ot.
A PIMS adatai szerint az 1980-as recesszió idején azok a cégek, amelyek nem vágták vissza a reklám-költéseiket átlagosan 1%-os market share növekedést értek el, akik pedig növelték, elérték átlagosan az 1,6%-ot.
A válság idején futtatott kampányok csökkentik a veszteséget és erősítik a cég piaci pozícióját. Ezt a harmincas évek óta minden nagyobb recesszió vizsgálata alátámasztja.
2. Kreatív
Amikor berobbant a Covid-19 akkor a megkérdezett marketing szakemberek 83%-a úgy nyilatkozott, hogy alkalmazkodni kell az új helyzethez és változtatni kell a kreatívokon, az IAB Proprietary Research szerint. Az volt a feltételezés, hogy a globális hangulat változása, az olaszországi lezárás és az áldozatok iszonyatos száma megváltoztatta az emberek hozzáállását a reklámokhoz, ezért nekünk is váltani kell.
Frászt. A B2B Institute megbízására a System 1 végzett egy kutatást, hogy megvizsgálja az emberek hogyan reagáltak az olasz lezárás előtt és után a reklámokra és az eredmény megdöbbentő volt, az úgynevezett Ad Score, ami egy ötös skálán méri a reklámok fogyasztókra gyakorolt hatását semmilyen változást nem mutatott. Továbbá az is beigazolódott, hogy a régi, megszokott kreatívok sokkal jobban működnek, mint az újak. Egész egyszerűen, az emberekben az állandóság, a stabilitás érzetét erősíti, ha a megszokott, ismert kreatívokat látják. Kicsit a red pill – blue pill analógia, ha a reklámok ugyanazok, mint a pandémia előtt, akkor nincs is akkora baj, nem is történt semmi.
A vizsgálat kiterjedt arra is, hogy ha mégis új kreatívokhoz nyúlunk, akkor melyek azok az elemek, attribútumok, amelyek jól működnek: az ismerős karakterek, ismerős élethelyzetek mindenképpen erősítik ezt a biztonságérzetet, és jól rezonálnak rájuk a fogyasztók, a visszatekintő, pandémia előtti állapotokat megidéző helyzetek szintén remekül működnek az emberi kapcsolatokat bemutató valamint a helyi szolidaritást bemutató kreatívok teljesítenek jól. Ami nem működik az a hardore sales, a termékfókusz az emberfókusz helyett és a versenytársakat fikázó kompetitív kommunikáció.
3. Disztribúció
A már idézett IAB Research szerint a megkérdezett marketing szakemberek 70%-a készül rövid távon visszavágni a mostani válság miatt a marketing költését. Ahogy azonban már a bevezetőben is írtam, ez korántsem a jó stratégia.
Ty Heath a LinkedIn B2B institute global lead-je a 2020-as Digital Summit-on tartott előadásában bevezetett egy új fogalmat: eSOV azaz az effective share of voice-t. Az eSOV-ot úgy kalkuláljuk, hogy a SOV (Share of Voice)-ból kivonjuk a SOM (Share of Market)-et. Mindkét mutató meglehetősen exact, a piaci részesedést kell kivonni a Share of Voice-ból és ezzel kapjuk meg az eSOV-ot. Eddig ez nem nagy varázslat, de még nincs vége: minden iparág rendelkezik egy eSOV hatékonysági mutatóval (eSOV Efficiency Index). Például: Retail: 0.2 FMCG: 0.3 Financial Services: 1.5 B2B:07
És (dobpergés) akkor nézzünk egy konkrét példát:
A Microsoft Azure piaci részesedése a Cloud Computing piacon: 17%. Tételezzük fel, hogy meg akarjuk győzni a Microsoft CFO-ját, hogy engedélyezzen egy olyan integrált kampányt, aminek segítségével a SOV elérheti a 27%-ot.
27% SOV – 17% SOM = 10% eSOV.
Na most, a 10% eSOV az Efficiency index alapján 1% Market Share növekedéssel egyenértékű. Az pedig tudva a Cloud Computing piac teljes értékét könnyen dollárosítható, egész pontosan 300 M USD-t jelent. Na ez már olyan beszélgetés, amit minden CFO meghall!
Az All-Weather Marketing tehát elsősorban abban segít, hogy a mostani nehéz időkben is sikeresek tudjunk maradni és akár nőni is tudjunk a piacon. Döntéseinket minden esetben alapozzuk adatokra és figyeljünk mindhárom pillérre: stratégiai szinten folytassuk, lehetőség szerint növeljük a kampány költéseket, kreatívok szintjén használjuk a már jól bevált, működő kreatívokat, jobban fognak teljesíteni, mint bármelyik új, végül, disztribúció tekintetében tartsuk, vagy növeljük a Share of Voice-t, annak érdekében, hogy piaci részt tudjunk növelni.
Cikkünk a 2020-as Digital Summit-on látott Ty Heat: All-Weather Marketing prezentációján alapult.
