Csökkenő fluktuáció, növekvő bevételek

– Honnan tudod, hogy egy sztori igaz? 

– Ha egyetértek vele, biztosan az.

2016-ban az Oxford Dictionary szerint az év szava a Post-truth volt, ami annyit tesz, hogy a puszta tények helyett a korábbi tapasztalataink és érzeteink határozzák meg véleményünket, vagyis azt, hogy mit hiszünk el, mit tartunk “igazságnak”. Érdekes itt belegondolni, hogy a puszta tényeket is honnan szerezzük be: Wikipedia? Facebook? Egy okos ismerős? A Híradó bármelyik csatornán? Elkerülvén egy filozófiai fekete lyukat már így a cikk elején, ezt a kérdést meghagyom költőinek. 

Nem mondtam újat, az ügyfélélménynek, főleg ha digitális eszközökkel megtámogatott, mérhető üzleti hatása van. Azonban azzal talán új perspektívát nyitok, ha kijelentem, hogy a vállalaton belüli tudás menedzsmentje, helyes tárolása, frissítése és hatékony felhasználása az egyik legjobb módja annak, hogy a vállalat megőrizze hitelességét az ügyfelei szemében, és ezzel rengeteget spóroljon az erőforrásokon és növelje bevételeit. A Forrester kutatása szerint az ügyfelek 41%-át leginkább az zavarja, ha ugyanarra a kérdésre más időpontban vagy csatornán más választ kapnak, ugyanakkor az élmezőnyben (34%) végzett az is, hogy az ügyintéző nem tudja a választ az adott kérdésre.

Hogyan hat a nem hatékony tudásmenedzsment az üzleti mérőszámokra?

Ezerszer olvastuk, a szakma zengi: nem megengedhető, hogy vállalati oldalon lassúak legyünk, pláne nem, hogy pontatlanok, hisz ma már az ügyfeleink hozzászoktak ahhoz, hogy egy Google kereséssel jó eséllyel nagyon gyorsan pontos információhoz jutnak bármilyen témában. Ha az ügyintéző Révai Nagy Lexikonját kezdi el lapozgatni, amikor válaszolni kell egy kérdésre, hamar szúrós tekintetekre számíthat az ügyfelek részéről. 

Üzleti mérőszámokra lefordítva, a nem hatékony tudásmenedzsment növeli az ügyfélszolgálati jellegű / érdeklődő megkeresések számát, tehát növeli a kiszolgálási költséget. Emellett a rossz ügyfélélmény negatív hatással van az akvizíciós és cross-upsell konverzióra is. 

Mit jelent a tudás hatékony menedzsmentje?

Fontos, hogy leszögezzük, a fenti mutatószámok az olyan jellegű tudásanyagokra vonatkoznak, melyeket ügyfélkapcsolat során használ a vállalat. Emellett természetesen vannak belső felhasználású elemek, melyeket éppúgy érdemes rendszerezni, de ezek üzleti hatása többszörösen közvetett (p.l: projektmenedzsment folyamatok, governance stb.). 

A tudás hatékony menedzsmentje azt jelenti, hogy a szervezet fejlesztése során a vállalat képes: 

• a tudásanyagait rendszerezni, 
• a változásokat hatékonyan és gyorsan menedzselni, 
• visszajelzéseket, iterációkat gyorsan és hatékonyan kezelni,
• felhasználó területek (call center, üzlethálózat stb.) számára a tudásanyagokat rendelkezésre bocsátani,
• és elérni, hogy egy “központi igazság létezzen” egy “központi rendszerben”

Az utolsó pont nem Orwell 1984-éből származik. Az üzleti folyamatok kérdésében nem megengedhető, hogy több hivatalos csatorna tartsa számon a szükséges anyagokat és pláne nem hatékony ezek továbbítására informális kapcsolatokat és csatornákat használni. 

Többször láttuk, hogy ügyfélszolgálaton dolgozó kollégák nagymértékben támaszkodnak a vállalat publikus honlapjára, hónapokkal ezelőtt kinyomtatott és kifüggesztett folyamatábrákra vagy más, tapasztaltabb kollégák véleményére. Valahol természetes, hogy ezek a kommunikációs csatornák léteznek, de azt azért leszögezhetjük, hogyha a hívás vagy személyes kiszolgálás közben az ügyintézőnek nem kellene megszakítania az ügyfélinterakciót hogy kérdezzen a kollégáitól vagy nyomtatott dossziék tartalmában keresgéljen, azzal jelentősen növekedne a hatékonyság. 

Hogyan induljak el a tudásmenedzsment fejlesztés irányába?

A tudásmenedzsment rendszer felállítása a digitális transzformációs szervezetfejlesztés témakörébe tartozik. Szükség van egyrészt technikai képességek kifejlesztésére, másrészt kulturális és szervezeti átalakulásra. Fontos, hogy a tudásmenedzsment rendszer bevezetése nem egyszeri hatékonyságnövelő projekt, hanem egy működési átállás, melynek fenntartása (naprakészen tartása) éppoly nagy feladat, mint a létrehozása. Gondoljunk erre már a tervezés kezdetekor. 

Főbb mérföldkövek a tervezés elkezdéséhez:

1. Jelenlegi statikus tudásanyagok feltérképezése
   Statikus tudásanyagnak hívjuk azokat a dokumentumokat, szabályokat vagy bármilyen leírást, melyeket az ügyintézők az ügyfél tájékoztatására használnak. Első lépésként fontos, hogy feltérképezzük ezek struktúráját, naprakészségét. Hogy tároljuk ma őket, milyen folyamatok szerint frissülnek.
2. Jelenlegi dinamikus tudásanyagok feltérképezése
   A dinamikus tudásanyagok vagy SOP-k (Standard Operating Procedure) olyan folyamatok, több lépésből álló tranzakciók, amelyeken az ügyintéző kollégának végig kell mennie ahhoz, hogy kiszolgálja a beérkezett kérést. Vizsgáljuk meg, minden ilyen folyamatunk le van-e dokumentálva.  Frissek ezek? Hatékonyságuk még megfelelő? Milyen munkafolyamatok kapcsolódnak hozzájuk? 
3. Tudásmenedzsment mechanizmusának feltérképezése
   Vizsgáljuk meg, hogy ma hogyan alakul a tudás áramlása a szervezetben! Honnan indulnak a változások, például hogy kerül át az új termék vagy szolgáltatás leírása és szabályai a frontokon dolgozó kollégákhoz. Mi történik, ha változás van bármiben, hogyan jut az el operatív szintekre? Milyen jóváhagyási és felelősségi körök vannak? Ennek feltkérképezésére szervezzünk workshopokat, a végeredményt pedig valamilyen folyamatábrákat készítő eszközben érdemes vizualizálni (Visio, Lucidchart stb.).
4. Rendszer kiválasztása
   Ha ismerjük a folyamatainkat, jelenlegi anyagainkat, könnyen meg tudjuk fogalmazni az igényeinket, melyek elvezetnek minket a megfelelő rendszerhez. Rengeteg tudásmenedzsment rendszer létezik a piacon. Foglalkoznak ezzel igazán nagy cégek (Oracle, eGain, Genesys, Alcasys) és statupnak induló, ugyanakkor már elég nagyra nőtt, valamivel versenyzők is (Guru, Zendesk). A beszerzés megkezdése előtt folytassunk desktop kutatást, mérjük fel, hogy mely vendorok illeszthetőek leginkább a vállalatunk folyamataiba (agilitás, méret, rendelkezésre állás stb.) és ha kell, írjunk ki két szintű beszerzést, ahol az elsőnél inkább csak információkat gyűjtünk a leendő beszállítóktól elősegítve ezzel egy pontosabban megfogalmazott tenderkiírás elkészültét

A tudásmenedzsment hatása az értékesítésre!

Egy hatékony tudásmenedzsment folyamat és rendszer nemcsak az ügyfélkiszolgálással kapcsolatos információkat segít rendszerezni, segítségével a legjobb sales gyakorlatokat is az ügyfélkapcsolaton dolgozó kollégák számára bocsáthatjuk. A fejlettebb rendszerek képesek lépésről lépésre irányítani az ügyintézőt az ügyfélkiszolgálási folyamatban és a releváns pontokon a legjobb értékesítési fogásokat feldobni neki, természetesen kontextusba helyezve. A tudásmenedzsment megoldások egyik kulcs funkciója az ügyintéző irányítása és a legfrissebb információk megjelenítése mellett addicionális lehetőségek megjelenítése, segítve ezzel az értékesítés előremozdítását. 

Hatás a kollégák elégedettségére!

“Ha törődsz az alkalmazottaiddal, ők majd törődnek az üzleteddel.” 

Fenti mondatot számtalanszor hallhattuk már többek között Richard Branson-tól. Hogy ez mennyire igaz, azt alátámasztja a Gartner kutatása is, miszerint ha a munkatársak elégedettek a munkájukkal és a munkahelyükkel, az 9%-al magasabb ügyfélelégedettséget és ugyanilyen mértékű fluktuáció-csökkenést eredményez. 

A kollégák elégedettségének növelésére számos stratégia létezik, megközelíthetjük például juttatások vagy kihívások oldaláról, azok megfelelő egyensúlyának felállításától, illetve a munkakörnyezet optimalizálásán keresztül is. Az ügyfélkapcsolatokat ápoló kollégák nap 8-12 órában a vállalat core rendszereit kezelik. Tanácsadóként sokszor szembesülünk azzal, hogy ezek a rendszerek funkcióikban jelentősen elmaradnak a mai elvárásoktól, sőt, sok esetben esetben 3-4 rendszert kell a kollégáknak párhuzamosan kezelni. Itt fellép egy ellentét, miszerint a munkatársak a “civil életben” weboldalak és appok formájában a legfejlettebb technológiákat használják, majd munka közben visszaugranak 10-15 évet az időben.

A Millennial korosztály tagjai nehezen kezelik azt, hogy a technika nem kiszolgálja, hanem hátráltatja őket. Emellett sok a megtanulni való tréninganyag, a sokszor több tízéves rendszert használni kényelmetlen, összességében nehezebb vele sikeresnek lenni. A fluktuációt ez jelentősen növeli. A korszerű tudásmenedzsment rendszerek ezt a technikai széttagoltságot és felhasználói-élmény lemaradást kiválóan kezelik. Intuitív felületen segítenek eligazodni a bonyolult rendszerekben, míg a tudásanyagokat egy jól struktúrált és könnyen kezelhető felületen adják át a kollégáknak magabiztosságot és könnyebb, gyorsabb sikerélményt (mely a Millennial generáció számára kulcsfontosságú) garantálva. 

Önkiszolgálásban is segíti az ügyfelet! 

A rendszerezett tudásanyagok nem csak a kollégákat segítik az ügyfélkiszolgálás során, megfelelő személyre szabással az ügyfél számára is fogyasztható formába tudjuk azokat önteni és megjeleníteni a weboldalon FAQ formájában vagy táplálhatunk belőle akár chatbot interakciókat. Fontos, hogy bár a “mag” tehát a tudásanyag ugyanaz, az ügyfél számára történő megjelenítés mindig plusz munkával jár, konkrétan szövegírói oldalon bizton számíthatunk kétszeres erőforrásszükségletre. Ha ezt meglépjük és az ügyfél felé is kinyitjuk a rendszert, tovább növeljük a konzisztenciát a tájékoztatásban és gyakorlatilag minden fontosabb tévedéshez vezető kiskaput becsukunk. 

A tudás megfelelő kezeléséhez a rendszer felállítása összetett feladat. A hatékonyság növelése, vagy általánosságban véve a szervezetfejlesztés nem megy egyik napról a másikra, pozitív hatásai azonban rendkívül szerteágazóak és közvetlen hatással bírnak a bevételekre és a munkatársak általános elégedettségére. Kivétel nélkül minden vállalatnak azt tanácsolom, ha mást nem, de érdemes feltérképezni azt, hogy jelenleg hogyan zajlanak az ezekhez tartozó folyamatok és megvizsgálni, mit tudunk akár a meglévő eszközeinkkel is javítani, mert szemmel jól látható eredmények érhetőek el így is. Bánjunk tudatosan a tudásunkkal! Megéri. 

A valóság természetesen árnyaltabb annál, ahogy azt a bevezetőben írtuk. A komplex stratégiai kérdéseken dolgozó tanácsadás olyannyira releváns terület, hogy kis specializált cégek mellet a nagy könyvvizsgáló cégek (Big Four), az Accenture, illetve a hagyományos menedzsment tanácsadó cégek (MBB) is versenyeznek egymással. Sőt, ügynökségek is igyekeznek a stratégiai tanácsadási képességüket és pozíciójukat erősíteni, részben új kollégák felvételével, részben egész cégek beolvasztásával (pl. Kantor Consulting a WPP-hez).

Másfelől a tanácsadó cégek is igyekeznek megvalósítási irányba elmozdulni (pl. McKinsey Implementation), de a teljes ügyfélélmény felvázolásához – elsősorban digitális környezetben – szükséges kreatív és adatelemzési képességek erősítése is felgyorsult az elmúlt 5-6 évben. Jól látszik ez egyrészt az egyre új szervezeti egységeken (Accenture Interactive, PwC Digital Services, IBM iX, Deloitte Digital és mások), másrészt pedig az ezirányú felvásárlásokon is (Fjord az Accenture-hez, Heat, Digital One, Doblin a Deloitte-hoz).

Az üzleti tanácsadás alapja ettől függetlenül továbbra is alapvetően az értékes tanács. Egy jó tanácsadó éppen ezért elsősorban jó (és gyors) problémamegoldó. Fontos a tapasztalat és szakértelem, de a tanácsadó cégek kifejezett figyelmet fordítanak a strukturált problémamegoldás elsajátítására. Ebből következik az is, hogy milyen helyzetekben kerül sor stratégiai tanácsadó bevonására.

Dolgoztam nemzetközi stratégiai tanácsadónál (Roland Berger), ügyféloldalon megrendelőként különböző tanácsadó cégekkel (McKinsey, Oliver Wyman, EY), illetve a Pattern alapításánál is mélyen átgondoltuk a szolgáltatásportfóliónk kialakítása előtt, hogy milyen területeken látunk valós ügyféligényt.

Milyen kihívásokkal találkozik egy stratégiai tanácsadó?

• Ügyféloldali szakértelem hiánya
• Időhiány
• Meglévő tervekhez független “másodvélemény”

Ügyféloldali tapasztalat hiányával gyakran találkozik a stratégiai tanácsadó

Ha egy vállalat új típusú stratégiai kihívással találja szemben magát, akkor mindegy, hogy a kollégák a mindennapi munkájukban mennyire jók, a probléma megoldásában segíthet egy külső üzleti tanácsadó. Új termék bevezetését, új piacra való belépést, drasztikus szervezeti átalakítást, digitális transzformációt vagy akár hatékonyságnövelési projektet általában túl kockázatos nulláról házon belül kitalálni. Biztonságot ad egy olyan tanácsadó bevonása, aki a konkrét problémával már gyakran találkozott és tud működőképes tanácsot adni, bevált metodológiát javasolni.

Nem árt az ilyen esetekben, ha az adott projekten dolgozó tanácsadó tényleg csinált már ilyet. Gyakoriak a partnerekkel, senior partnerekkel, külföldi szakértőkkel és egy-két tanácsadóval teletűzdelt projektcsapatok, amelyekből a munka 90%-át végül a junior kollégák fogják elvégezni. Ez nem minden esetben baj, de érdemes rá odafigyelni.

Bármennyire jó a tanácsadó, minden ügyfél és minden projekt más – ha valaki az ellenkezőjét állítja, érdemes óvatosnak lenni. Mi a Pattern-nél minden esetben hipotézis alapon dolgozunk, és a hipotézis folyamatos tesztelésével és alakításával jutunk el a végső (javasolt) megoldáshoz. A hipotézis nem hasraütés alapon jön, és a projekt kezdetén éppen ezért általában nincs is még meg. Szükség van az ügyfél adottságainak, folyamatainak, igényeinek pontos elemzésére – minél több információ áll rendelkezésre, annál jobb. Esetenként helyzetre szabott piackutatás is kiegészítheti a belső adatokat.

Ezt követi a hipotézis kidolgozása. Sokszor láttam azt a hibát, hogy a hipotézist megoldásként kezelik – ezt mindenképpen el kell kerülni, nem ez a szerepe. Segít az elemzéseket és gondolatokat egységes mederbe terelni, de a projekt végéig rugalmasnak kell lennie, ha teljesen megdől, az sem baj. Ezzel is segített feltárni a helyes megoldást.

Az időhiány is egy jellemző projektindok

Egy régi kedves kollégám azt mondta, hogy az üzleti tanácsadó és az ügyfél között az a különbség, hogy a tíz lehetséges megoldásból az ügyfél részletesen csak az első ötöt-hatot vizsgálja meg, a tanácsadó pedig mind a tizet. Ez kicsit ellentmond egy másik gyakori tanácsadó dogmának, a 80/20 elvnek, de azt mindenképpen jól mutatja, hogy a stratégiai tanácsadók alaposak. És keveset alszanak, főleg projekten.

Ha egy cégnek megvan ugyan a szakértelme bizonyos feladatok megoldására, de szorít az idő (és a feladat elég fontos ahhoz, hogy külső tanácsadót vonjanak be a megoldásához), akkor segíthet egy tanácsadó. A due diligence egy tipikus ilyen témakör, de más stratégiai koncepció kidolgozása is szóba jöhet, ha gyorsan kell megcsinálni és tanácsadói oldalon “termékesítve van”, azaz egységnyi idő alatt bizonyítottan meglesz. Bármennyire sürgős is a feladat, különös figyelmet fordítunk arra, hogy a javaslatok kidolgozása az ügyféloldali operatív kollégák és szakértők folyamatos bevonásával történjen, ne egy board prezi után szivárogjon be először a szervezetbe, mert ez utóbbi nem építi a bizalmat és a befogadás esélyét is rontja.

A független másodvélemény ritka, de érdekes

Alapvetően két előfordulási módja van, és a kettő elég erősen elkülöníthető. Az elsővel nem érdemes mélyebben foglalkozni, de jó tudni, hogy van: ha egy felsővezetőnek van egy kialakult elképzelése, de külső “pecsét” nélkül nehezen tudja áttolni a szervezeten, bevonhat egy jó nevű üzleti tanácsadót, vagy tanácsadó céget az ötlete validálására. A “hogyan” itt csak annyiban érdekes, hogy olyan hipotézissel fog futni a projekt, ami nem rugalmas. Sőt.

A másik alternatíva, amikor egy üzleti kérdésben van kész belső koncepció, de valóban validálni kell, szükség van egy független másodvéleményre. Ezek azért érdekes kihívások és kifejezetten élvezetes projektek, mert ügyféloldalon is tapasztalt szakértők ülnek és így kifejezetten jó és innovatív megoldásokat is ki lehet dolgozni. Feltéve, hogy sikerül alázatosan jó csapatként együtt dolgozni – az egók kezelése ügyfél és tanácsadói oldalon is kulcskérdés. Sok okos ember még nem elég a sikeres munkához – a kémiának is stimmelnie kell.

Adat + kreativitás = igazán jó megoldások

Összességében elmondhatjuk, hogy témától és felmerülő kihívásoktól függetlenül mindig hipotézis alapján indulunk el a megoldás felé, majd pedig külső és belső adatokat strukturáltan elemezve és validálva formáljuk fokozatosan a megoldást. Amikor pedig sikerült leszűkíteni a nyerőnek tűnő irányokat, minden esetben szcenárió alapú megtérülés számítással támasztjuk alá a döntési javaslatokat. Az elvárt hatás becslésének pontossága természetesen nagyban függ az elérhető adatok minőségétől és a koncepció újdonság-értékétől, de a tervezhetőség és számszerűsítés elengedhetetlen a megrendelők többsége számára.

Ezek után térhetünk át a javaslatok részletes kidolgozására és többé – kevésbé éles körülmények közötti tesztelésére. Ennél a lépésnél szoktunk beemelni service design elemeket, hogy az irány meghatározása után konkrét megoldási javaslatokkal tudjunk iterálni, kísérletezni. Fontos, hogy nem csak digitális felületek tervezésénél, de folyamatok vagy akár jutalékolási rendszerek újragondolásánál is. Sőt.

A kulcs a hatékony és konzisztensen alkalmazható strukturált, adatalapú gondolkodás ötvözése kreatív elemekkel. Önmagában mindkettő nyújthat jó megoldást stratégiai kérdésekre, de a kettő együtt vezet csak igazán különleges újításokhoz.   

Először is, aki e sorokat írja 10 évet töltött multinacionális telco vállalatokban, 13 európai piacon dolgozott, azóta pedig 2 éve főleg multiknak segít digitális és egyéb ügyes bajos dolgaikban. Tehát nem a pálya széléről nyomjuk az okosságot, fociztunk ezen a gyepen mi is.

Valószínűleg arra könnyebb válaszolni, hogy sokszor mitől érezzük azt, hogy a vállalati hatékonyság több sebből is vérzik. A napi több száz e-mail, 8-12 meeting, fél évente változás a scope-ban, menedzsmentben, célokban, szervezetben, folyamatos belső feszültség, mindenki kapaszkodik a székébe, védi a hátsóját, minden nagyon lassan halad, néha feltesszük magunknak a kérdést: ”Hogy lehet, hogy ez a hajó még nem süllyedt el:”. Csak az lehet, hogy a frontokon dolgozó katonák jól végzik a dolgukat, ezért nem hagynak még minket faképnél az ügyfelek.

De valahogy mégis működnek, növekszenek, szóval valamit mégiscsak jól csinálnak ezek a nagyvállalatok. Próbáljunk meg pár kulcsmomentumot azonosítani, és induljunk az office-maslow piramis aljáról.

Cube vs. Open office:

Fontos kérdés. Elszigetelt irodákban, vagy open office-ban lehet jobban alkotni, együtt dolgozni?

Sokan csípőből nyomják a szeparált irodát. Nyilván az irodai rendszerbe is kell néhány szabály, de alapvetően nyugi van, pár ember van csak együtt, kevesebb a zaj, nem telefonálnak az arcodban, nem jönnek oda zavarni, mert nem is tudják hol ülsz, ha meg meetingre kell menni, akkor mész, ott lehet mindenkivel egyeztetni.

Mi mégis az open office-ra szavazunk. Igen, meg kell szokni, több a zaj, nincsenek fix helyek, senki nem tudja nyugodtan nevelgetni a páfrányát, tamagocsiját a szobácskájában, de van egy iszonyú fontos előnye! Ezt a holland Vodafone egykori CEO-ja fogalmazta meg tökéletesen: sokáig panaszkodott ő is, hogy open office-ban nem lehet dolgozni, mert folyamatosan odajönnek, kérdeznek, zavarnak. Aztán rájött, hogy ez a „zavarás” maga a munka, maga a kollaboráció!

Az open office nem egyszerűen arról szól, hogy kis zárt irodákból nagy karámokba terelik a dolgozókat és megy minden úgy tovább, mint eddig. Az open office szervezeti kultúraváltás is egyben, nincsenek nagy ajtók, rajta a fontos ember nevével, ahova csak a kiváltságosok léphetnek be, egy hónapos egyeztetést követően. Az open office-ban a vezetők is köztünk ülnek, bárki, bárkivel szóba elegyedhet, kérdezhet, megbeszélhet. Ha ezt a modellt jól alkalmazzuk, akkor töredékére csökkenthető a meetingek, e-mailek, telefonok száma, mert egyszerűen felpattanok, odamegyek ahhoz, akitől kérdeznem kell és kérdezek. Brutálisan javítható a hatékonyság, de meg kell érteni, hogy az open office ezt a kultúrát is jelenti, nem csak a babzsákokat!

Kedvenc példám arra, hogy milyen nehéz volt nekünk is erre átállni, mikor egy kolléganőm a daily huddle-ön mondja, hogy nem oldott meg egy feladatot, mert egy kolléga nem válaszolt a levelére. Megfordultam és a srác ott ült 10 méterrel mögöttünk a helyén. Mondtam a kolléganőmnek, hogy most a helyén van. Mondta, hogy jó, akkor ír neki újra. Mondom, ott van a helyén! Ok, akkor felhívja majd huddle után. Mondom, ott ül tőlünk 10 méterre, menj már oda és beszéld meg vele!! Odament 5 perc múlva a feladat mellett ott volt a pipa. Open office rulez.

Persze kellenek szabályok, kell megfelelő infrastruktúra, net, áram, kábelek, telefonálós sarkok, mini tárgyalók, sok-sok egyéb apróság, hogy jól működjön, de ha ezek megvannak, akkor sokat javíthatunk a kommunikációs, kollaborációs és meeting kultúrán.

Kollaborációs eszközök a hatékonyság szolgálatában

Ha már az open office elkezdett minket átnevelni egy másfajta együttműködési modellre, akkor haladjunk ezen a vonalon tovább, kellenek a megfelelő eszközök, toolok is a közös munkához. Ez nem tűnik az általam megismert nagyvállalatoknál egy egyszerű feladatnak, mert a Google általában az ős ellen, így az, hogy google sheet-ben masszírozzunk egy anyagot a verziózás és track change hegyek helyett, nehezen elképzelhető, pedig ég és föld a különbség.

Ezt főleg most látom, hogy a saját cégemben nem félünk a sátán cloud megoldásait használni és mindig minden elérhető, egy verzió létezik, amit mindenki elér, a fájl küldözgetés kikerült az e-mail fiókból, ami szintén nem baj a több százas napi levelek mellett.

Ugyanígy a kisebb nagyobb egyeztetéseket, file transzfert nem igénylő ügyleteket le lehet zavarni dedikált Whatsapp csoportokban, Microsoft Teams-en, vagy Slack-en, ezzel sem kell az Outlook-ot terhelni. Sharepoint-ig szokott szaladni az innováció az általam ismert nagyvállalatoknál, amivel csak az a baj, hogy rendszerint elavult, régi verziója kerül fel a Sharepointnak, nem az O365, vagy nem megfelelően van implementálva, így a végén senki nem használja, vagy nem szereti használni, mert összevetve egy google drive-val lényegesen kevésbé használható. Pedig 2019-re a Sharepoint az Office 365-telügyfélélményben elérte vagy akár le is nyomta a Google Drive-ot!

Projektek trekkelésére, feladatkiosztásra, timesheet-re mind cloud alapú megoldásokat használunk és azóta az irodában is lehet mosolygó embereket látni nem csak a menzán és a dohányzóban. Használtunk már Asanát, ebben nagyon jól trekkelhetők a feladatok, Bootcamp-et, aminek a kollaboráció támogatás az erőssége, Trellot, ami talán a legjobb cross platform megoldás. Érdemes többet kipróbálni, Todoistet, Evernote-ot, vagy akár az újonnan szárnyalókat, mint a Notion, és annál megállapodni, amit 3 hónap múlva is szeretünk használni.

Ahol a hatékonyság elvérzik: a meeting kultúra

Önálló cikkért kiált a téma, de hamar el is engedem ezt a kísértést, mert sokan, sokféle módon próbálták megoldani ezt a problémát, komoly siker nélkül. A legbizarrabb talán az a meeting flower volt, amiből minden tárgyalóba jutott egy példány az egyik regionális telco cégnél, és a művirágra warhol-i színvilággal és lezserséggel voltak felvázolva a hatékony meeting szabályai. Mondanom sem kell, hogy nem változott semmi, csak lett sok fotó a facebookon a meeting flower-ről.

Ami átvihető szerintem minden szervezeten:

1. Daily huddle, vagy agilis módszertan szerint daily standup,  minden nap elején, 15-30 perc, jön, aki tud a csapatból, egy flip-charton valami jól vizualizált formában fent vannak a csapat céljai, kpi-jai, projektjei, mindegyikről rövid összefoglaló.
2. 25 perces megbeszélések 55 helyett alapból, kell hozzá egy kis diszciplína, de működik. Miért 25 és 55? Hogy legyen idő átérni a következőre.
3. Agenda minden megbeszélés előtt, döntési pontokkal.
4. Csak akkor legyen meeting, ha nagyon muszáj. Amit lehet, dumáljunk meg az open-office-ban, ebéd közben, kv mellett.

Kompetenenciakörök és kommunikációs csatornák meghatározása a hatékonyság érdekében

Nagyon kevés olyan projekttel találkoztunk az elmúlt 10 évben, ahol kristálytiszta scope lett volna minden résztvevő birtokában. Sok esetben, meglepő módon milliárdos programok is elindulhatnak úgy, hogy nincs egy tű pontos scope, amit a megfelelő csatornákon keresztül minden érintett számára kommunikál is a menedzsment. Jön egy hosszú levél a nagyembertől, az olvasók többsége elvérzik a harmadik bekezdésnél és már indul is a transzformáció. Színtiszta produktivitás.

Mi úgy szeretünk dolgozni, hogy mielőtt elkezdünk egy programot, az összes stakeholder-rel tartunk egy interjút, utána, ha a téma komplexitása indokolja, tartunk egy workshopot a szakértőkkel a célok, akadályok, lehetőségek feltárására, mindezek eredményét összesítjük, egyeztetjük a project owner-rel és abból gyúrunk egy kézzelfogható, végrehajtható, mérhető target picture-t, világos KPI-okkal, RACI-val, hatékonysági mutatókkal, mind üzleti, mind humán erőforrás menedzsment oldalról, hogy mindenki értse, hogy mi a feladata, ő mit tesz hozzá ahhoz a nagy és bátor tervhez, amit el akar érni a vállalat. Mindez a hatékonyság növelését célozza.

Ünnepeljünk, ne csak ostorozzunk

Ha baj van, meg kell oldani, ha siker van, meg kell ünnepelni. A legtöbb szervezet ebben nem erős. És itt nem arra gondolok, hogy a menedzsment feladata, hogy évi két all hands legyen, ahol lépjen fel Beyoncé, és mindenkinek simogassák meg a fejét konfetti-esőben. Nem. Ha egy kis csapat sikeresen megold egy feladatot, amitől kicsit mindenki tartott, amihez mindenki hozzátett valamit, akkor délután ki lehet menni fagyizni egyet együtt, és megveregetni egymás vállát, hogy ezt megcsináltuk. Ne felejtsünk el ünnepelni. Nagyon fontos, hiszen a hatékonyság növelését szolgálja. Fejleszti egyéni szinten az önértékelést, csökkent a munkahelyi stressz, építi a csapatot. Egyszóval, motivál.

Verdict

Eddig tart az a rész, amin a halandó is tud változtatni, nem kell Olimposzon csücsülő Istenség ahhoz, hogy másként működjön.

Ugyanakkor eme sorok írója sem naiv és pontosan tudja, hogy ha mindezek teljesülnek, akkor sem lesz minden tökéletes, hiszen ettől még ugyanúgy szétzilálja a működést, ha a menedzsment félévente más jelszavakat ad ki, ha a szervezet egyszerre 100 fölötti projekten dolgozik és hetente változik, hogy melyik a legfontosabb, ha a board member cserékkel a világok, szerepek, játékosok is folyamatosan cserélődnek.

Viszont. Egyrészt, hátha Olimposzon csücsülő Istenségek, másnéven a stratégiai menedzsment is eljutnak eddig a pontig ebben a cikkben, másrészt ezek a folyamatosan változó körülmények segítik életre a multiban dolgozó emberek legerősebb készségét: a gyors alkalmazkodást a változáshoz! Change management rulez! Csak nagyvállalatban tanulható…

Az információk és az abból felépülő cégen belüli tudás konzisztenciája, transzparenciája és a központosított tudásmenedzsment, amellett, hogy nagyban növeli az ügyfélélményt (az enyémet biztosan) komoly hatékonyságnövelő elem az értékesítés területén is.

Tanácsadóként az utóbbi 3 évben számos helyen láttuk hogyan okoz problémát a széttöredezett tudás. Ez a probléma sok helyen ismert, de inkább lappang, hisz közvetlenül senki nem emeli ki az ügyfélszolgálati fluktuáció vagy éppen a nem megfelelő eladási eredmények okaként a tudásanyagok rendezetlenségét, hisz „van egy központi mappa, ott minden elérhető”.

Nagyon örültünk az IVSZ felkérésének, hogy tartsunk egy figyelemfelkeltő előadást a témában a DigitALL konferencián, hisz így volt alkalmunk átadni a tudás és a mérhető üzleti értékek közötti szoros összefüggéseket és a tudásmenedzsment rendszerekben rejlő szerteágazó lehetőségeket. Köszönjük még egyszer a lehetőséget.

Ahogy mi látjuk a tudásmenedzsmentet

Élőben itt tekinthető meg a fellépésünk, nem érdemes kihagyni : )