Csökkenő fluktuáció, növekvő bevételek

– Honnan tudod, hogy egy sztori igaz? 

– Ha egyetértek vele, biztosan az.

2016-ban az Oxford Dictionary szerint az év szava a Post-truth volt, ami annyit tesz, hogy a puszta tények helyett a korábbi tapasztalataink és érzeteink határozzák meg véleményünket, vagyis azt, hogy mit hiszünk el, mit tartunk “igazságnak”. Érdekes itt belegondolni, hogy a puszta tényeket is honnan szerezzük be: Wikipedia? Facebook? Egy okos ismerős? A Híradó bármelyik csatornán? Elkerülvén egy filozófiai fekete lyukat már így a cikk elején, ezt a kérdést meghagyom költőinek. 

Nem mondtam újat, az ügyfélélménynek, főleg ha digitális eszközökkel megtámogatott, mérhető üzleti hatása van. Azonban azzal talán új perspektívát nyitok, ha kijelentem, hogy a vállalaton belüli tudás menedzsmentje, helyes tárolása, frissítése és hatékony felhasználása az egyik legjobb módja annak, hogy a vállalat megőrizze hitelességét az ügyfelei szemében, és ezzel rengeteget spóroljon az erőforrásokon és növelje bevételeit. A Forrester kutatása szerint az ügyfelek 41%-át leginkább az zavarja, ha ugyanarra a kérdésre más időpontban vagy csatornán más választ kapnak, ugyanakkor az élmezőnyben (34%) végzett az is, hogy az ügyintéző nem tudja a választ az adott kérdésre.

Hogyan hat a nem hatékony tudásmenedzsment az üzleti mérőszámokra?

Ezerszer olvastuk, a szakma zengi: nem megengedhető, hogy vállalati oldalon lassúak legyünk, pláne nem, hogy pontatlanok, hisz ma már az ügyfeleink hozzászoktak ahhoz, hogy egy Google kereséssel jó eséllyel nagyon gyorsan pontos információhoz jutnak bármilyen témában. Ha az ügyintéző Révai Nagy Lexikonját kezdi el lapozgatni, amikor válaszolni kell egy kérdésre, hamar szúrós tekintetekre számíthat az ügyfelek részéről. 

Üzleti mérőszámokra lefordítva, a nem hatékony tudásmenedzsment növeli az ügyfélszolgálati jellegű / érdeklődő megkeresések számát, tehát növeli a kiszolgálási költséget. Emellett a rossz ügyfélélmény negatív hatással van az akvizíciós és cross-upsell konverzióra is. 

Mit jelent a tudás hatékony menedzsmentje?

Fontos, hogy leszögezzük, a fenti mutatószámok az olyan jellegű tudásanyagokra vonatkoznak, melyeket ügyfélkapcsolat során használ a vállalat. Emellett természetesen vannak belső felhasználású elemek, melyeket éppúgy érdemes rendszerezni, de ezek üzleti hatása többszörösen közvetett (p.l: projektmenedzsment folyamatok, governance stb.). 

A tudás hatékony menedzsmentje azt jelenti, hogy a szervezet fejlesztése során a vállalat képes: 

• a tudásanyagait rendszerezni, 
• a változásokat hatékonyan és gyorsan menedzselni, 
• visszajelzéseket, iterációkat gyorsan és hatékonyan kezelni,
• felhasználó területek (call center, üzlethálózat stb.) számára a tudásanyagokat rendelkezésre bocsátani,
• és elérni, hogy egy “központi igazság létezzen” egy “központi rendszerben”

Az utolsó pont nem Orwell 1984-éből származik. Az üzleti folyamatok kérdésében nem megengedhető, hogy több hivatalos csatorna tartsa számon a szükséges anyagokat és pláne nem hatékony ezek továbbítására informális kapcsolatokat és csatornákat használni. 

Többször láttuk, hogy ügyfélszolgálaton dolgozó kollégák nagymértékben támaszkodnak a vállalat publikus honlapjára, hónapokkal ezelőtt kinyomtatott és kifüggesztett folyamatábrákra vagy más, tapasztaltabb kollégák véleményére. Valahol természetes, hogy ezek a kommunikációs csatornák léteznek, de azt azért leszögezhetjük, hogyha a hívás vagy személyes kiszolgálás közben az ügyintézőnek nem kellene megszakítania az ügyfélinterakciót hogy kérdezzen a kollégáitól vagy nyomtatott dossziék tartalmában keresgéljen, azzal jelentősen növekedne a hatékonyság. 

Hogyan induljak el a tudásmenedzsment fejlesztés irányába?

A tudásmenedzsment rendszer felállítása a digitális transzformációs szervezetfejlesztés témakörébe tartozik. Szükség van egyrészt technikai képességek kifejlesztésére, másrészt kulturális és szervezeti átalakulásra. Fontos, hogy a tudásmenedzsment rendszer bevezetése nem egyszeri hatékonyságnövelő projekt, hanem egy működési átállás, melynek fenntartása (naprakészen tartása) éppoly nagy feladat, mint a létrehozása. Gondoljunk erre már a tervezés kezdetekor. 

Főbb mérföldkövek a tervezés elkezdéséhez:

1. Jelenlegi statikus tudásanyagok feltérképezése
   Statikus tudásanyagnak hívjuk azokat a dokumentumokat, szabályokat vagy bármilyen leírást, melyeket az ügyintézők az ügyfél tájékoztatására használnak. Első lépésként fontos, hogy feltérképezzük ezek struktúráját, naprakészségét. Hogy tároljuk ma őket, milyen folyamatok szerint frissülnek.
2. Jelenlegi dinamikus tudásanyagok feltérképezése
   A dinamikus tudásanyagok vagy SOP-k (Standard Operating Procedure) olyan folyamatok, több lépésből álló tranzakciók, amelyeken az ügyintéző kollégának végig kell mennie ahhoz, hogy kiszolgálja a beérkezett kérést. Vizsgáljuk meg, minden ilyen folyamatunk le van-e dokumentálva.  Frissek ezek? Hatékonyságuk még megfelelő? Milyen munkafolyamatok kapcsolódnak hozzájuk? 
3. Tudásmenedzsment mechanizmusának feltérképezése
   Vizsgáljuk meg, hogy ma hogyan alakul a tudás áramlása a szervezetben! Honnan indulnak a változások, például hogy kerül át az új termék vagy szolgáltatás leírása és szabályai a frontokon dolgozó kollégákhoz. Mi történik, ha változás van bármiben, hogyan jut az el operatív szintekre? Milyen jóváhagyási és felelősségi körök vannak? Ennek feltkérképezésére szervezzünk workshopokat, a végeredményt pedig valamilyen folyamatábrákat készítő eszközben érdemes vizualizálni (Visio, Lucidchart stb.).
4. Rendszer kiválasztása
   Ha ismerjük a folyamatainkat, jelenlegi anyagainkat, könnyen meg tudjuk fogalmazni az igényeinket, melyek elvezetnek minket a megfelelő rendszerhez. Rengeteg tudásmenedzsment rendszer létezik a piacon. Foglalkoznak ezzel igazán nagy cégek (Oracle, eGain, Genesys, Alcasys) és statupnak induló, ugyanakkor már elég nagyra nőtt, valamivel versenyzők is (Guru, Zendesk). A beszerzés megkezdése előtt folytassunk desktop kutatást, mérjük fel, hogy mely vendorok illeszthetőek leginkább a vállalatunk folyamataiba (agilitás, méret, rendelkezésre állás stb.) és ha kell, írjunk ki két szintű beszerzést, ahol az elsőnél inkább csak információkat gyűjtünk a leendő beszállítóktól elősegítve ezzel egy pontosabban megfogalmazott tenderkiírás elkészültét

A tudásmenedzsment hatása az értékesítésre!

Egy hatékony tudásmenedzsment folyamat és rendszer nemcsak az ügyfélkiszolgálással kapcsolatos információkat segít rendszerezni, segítségével a legjobb sales gyakorlatokat is az ügyfélkapcsolaton dolgozó kollégák számára bocsáthatjuk. A fejlettebb rendszerek képesek lépésről lépésre irányítani az ügyintézőt az ügyfélkiszolgálási folyamatban és a releváns pontokon a legjobb értékesítési fogásokat feldobni neki, természetesen kontextusba helyezve. A tudásmenedzsment megoldások egyik kulcs funkciója az ügyintéző irányítása és a legfrissebb információk megjelenítése mellett addicionális lehetőségek megjelenítése, segítve ezzel az értékesítés előremozdítását. 

Hatás a kollégák elégedettségére!

“Ha törődsz az alkalmazottaiddal, ők majd törődnek az üzleteddel.” 

Fenti mondatot számtalanszor hallhattuk már többek között Richard Branson-tól. Hogy ez mennyire igaz, azt alátámasztja a Gartner kutatása is, miszerint ha a munkatársak elégedettek a munkájukkal és a munkahelyükkel, az 9%-al magasabb ügyfélelégedettséget és ugyanilyen mértékű fluktuáció-csökkenést eredményez. 

A kollégák elégedettségének növelésére számos stratégia létezik, megközelíthetjük például juttatások vagy kihívások oldaláról, azok megfelelő egyensúlyának felállításától, illetve a munkakörnyezet optimalizálásán keresztül is. Az ügyfélkapcsolatokat ápoló kollégák nap 8-12 órában a vállalat core rendszereit kezelik. Tanácsadóként sokszor szembesülünk azzal, hogy ezek a rendszerek funkcióikban jelentősen elmaradnak a mai elvárásoktól, sőt, sok esetben esetben 3-4 rendszert kell a kollégáknak párhuzamosan kezelni. Itt fellép egy ellentét, miszerint a munkatársak a “civil életben” weboldalak és appok formájában a legfejlettebb technológiákat használják, majd munka közben visszaugranak 10-15 évet az időben.

A Millennial korosztály tagjai nehezen kezelik azt, hogy a technika nem kiszolgálja, hanem hátráltatja őket. Emellett sok a megtanulni való tréninganyag, a sokszor több tízéves rendszert használni kényelmetlen, összességében nehezebb vele sikeresnek lenni. A fluktuációt ez jelentősen növeli. A korszerű tudásmenedzsment rendszerek ezt a technikai széttagoltságot és felhasználói-élmény lemaradást kiválóan kezelik. Intuitív felületen segítenek eligazodni a bonyolult rendszerekben, míg a tudásanyagokat egy jól struktúrált és könnyen kezelhető felületen adják át a kollégáknak magabiztosságot és könnyebb, gyorsabb sikerélményt (mely a Millennial generáció számára kulcsfontosságú) garantálva. 

Önkiszolgálásban is segíti az ügyfelet! 

A rendszerezett tudásanyagok nem csak a kollégákat segítik az ügyfélkiszolgálás során, megfelelő személyre szabással az ügyfél számára is fogyasztható formába tudjuk azokat önteni és megjeleníteni a weboldalon FAQ formájában vagy táplálhatunk belőle akár chatbot interakciókat. Fontos, hogy bár a “mag” tehát a tudásanyag ugyanaz, az ügyfél számára történő megjelenítés mindig plusz munkával jár, konkrétan szövegírói oldalon bizton számíthatunk kétszeres erőforrásszükségletre. Ha ezt meglépjük és az ügyfél felé is kinyitjuk a rendszert, tovább növeljük a konzisztenciát a tájékoztatásban és gyakorlatilag minden fontosabb tévedéshez vezető kiskaput becsukunk. 

A tudás megfelelő kezeléséhez a rendszer felállítása összetett feladat. A hatékonyság növelése, vagy általánosságban véve a szervezetfejlesztés nem megy egyik napról a másikra, pozitív hatásai azonban rendkívül szerteágazóak és közvetlen hatással bírnak a bevételekre és a munkatársak általános elégedettségére. Kivétel nélkül minden vállalatnak azt tanácsolom, ha mást nem, de érdemes feltérképezni azt, hogy jelenleg hogyan zajlanak az ezekhez tartozó folyamatok és megvizsgálni, mit tudunk akár a meglévő eszközeinkkel is javítani, mert szemmel jól látható eredmények érhetőek el így is. Bánjunk tudatosan a tudásunkkal! Megéri. 

Emelkedő gyártási költségek és bérköltségek világában élünk úgy, hogy Magyarországról eltűnt 1-1,5M munkavállaló az elmúlt években. A probléma kifejezetten az, hogy a munkaerőhiány nem jelentkezett meg átképzésekben, hanem a munkáltatóknak sok esetben lejjebb kell adniuk igényeiket és ilyenkor jön elő a szervezetfejlesztés kérdése.

Röviden a BioTechUSA mindennapos munkaerő kihívásairól

Vállalatunk közel 900 alkalmazottat foglalkoztat világszerte, aminek a központja Budapesten és Szadán található. Amikor a céghez csatlakoztam, én voltam 224. belépő 2015-ben, azonban az elmúlt 4 évben vállalatunk megnégyszerezte munkaerő állományát. Egy ilyen mértékű növekedés lekövetése vállalati szervezetfejlesztés számára szinte lehetetlen volt, mert túl gyorsan ment végbe.

Az elmúlt 4 évben a fókusz azon volt, hogy meghatározott feladatokra megtaláljuk a megfelelő erőforrásokat és a meglévő munkaerőt lehetőleg megtartsuk.  Amennyiben most megnézitek a BioTechUSA karrier oldalát, akkor láthatjátok, hogy folyamatosan 10+ állásajánlat van nyitva, ami azt jelenti, hogy ez egy ongoing folyamat.

Ugyanakkor elgondolkodtató, hogy a HR csapat, akik a kiválasztásért, employer brandingért és employer empowerment-ért felelnek, jelenleg egy 8 fős osztály… Hogyan tudja egy 8 fős csapat megoldani 900 munkavállaló mindennapos ügyeit úgy, hogy iparági átlag alatt van a fluktuáció mind a gyártás, logisztika, sales és marketing területeken?

Nem megy máshogy, mint egy megadott vállalati szervezetfejlesztés stratégia mentén, ami a következő témákat érinti:

• Hatékony időmanagement
• ERP rendszer optimális használata
• Belső kommunikációs folyamatok, eszközök kialakítása és szabályozása lsd. O365 használata
• Vállalati hatékonyság fejlesztése (tréningekkel és új munka módszerekkel)

A szervezetfejlesztés egy folyamat, a digitalizáció viszont gondolkodásmód

Amikor egy vállalat, arról beszél, hogy digitálisan transzformálja magát, akkor naiv gondolat azt hinni, hogy be kell vezetni x-y eszközt és megoldottuk a feladatot.  Magát a digitális transzformációt érdemes megközelíteni két oldalról:

1. Átalakítjuk folyamatainkat és digitális megoldásokat hívunk segítségül, hogy a folyamatok automatizáltak legyenek, vagy éppen megszűnjenek. Ehhez be kell vezetni a megfelelő eszközöket, amelyekkel a jelenlegi működést mérni tudjuk, illetve a változás után meg tudjuk nézni, hogy elértük-e a kívánt hatást. Erre a megfelelő vállalatirányítási rendszer kiválasztása jó alap tud lenni.
2. Munkafolyamataink meghatározása után megfelelő „key usereket” teszünk olyan pozíciókba, hogy ők a változás nagykövetei lehessenek. Tudást kell adjunk azok kezébe, akik a változás útján elindítják a folyamatokat és figyelnek arra, hogy a kényelem és a megszokás ne ölje meg a digitalizációt. Munkavállalóinkat folyamatosan képezni kell és mérni, hogy betartják-e a megbeszélteket.

Ki szeretném emelni, hogy három tényező van, ami meg fogja ölni céged digitális transzfomációját:

• a kényelem,
• a megszokás,
• a változásra való hajlam hiánya.

Ezért hoztunk létre két önálló osztályt a BioTechUSA-n belül: digitális transzformációs osztály (DT osztály) és a process development osztályt (PDO osztály), hogy a folyamat ne a kényelem, a megszokás vagy change management hiánya miatt ne működhessen.

A szervezetfejlesztés szolgálatába állított osztályok működése és egymáshoz való viszonyuk

• DT osztály megteremti az igényt a változásra, felhívja a folyamatokban rejlő potenciált. Itt valósul meg a „Bird-Eye view” megközelítés, míg
• a PDO auditálja a folyamatokat és kidolgoz megoldási és fejlesztési javaslatokat azokra.

Ez a modell eddig is számtalan olyan kérdést és folyamatbeli problémát oldott fel mint: kiválasztási folyamatok automatizációja, vállalati hatékonyság fejlesztése, CRM rendszer bevezetése/nem bevezetése, O365 integrációja és a change management kommunikációs oldalról való megteremtése. Ide sorolhatnám még akár az intranetünk megreformálását is. Tehát ez a két szervezet együtt dolgozva kívülről megreformálja a cég többi osztályának mindennapos munkáját.

Segítség, hogy a digitalizáció egyenlő lehessen a hatékonysággal

Saját belső folyamataink auditálja után megfogalmazódott, hogy változásra és változtatásra van szükség. Az egyértelmű volt, hogy ha egy „ősember” kezébe adsz egy pisztolyt, akkor legjobb esetben lelövi valamelyik társát, legrosszabb esetben akár saját magát lövi lábon. Szükség volt arra, hogy megtaláljuk azt a partnert, aki a mi folyamatainkra kidolgoz egy rendszert és segít azt hatékonnyá tenni.

Eddig beszéltem arról, hogy milyen eszközökkel akartuk megoldani a digitalizációt és most jutottunk oda, hogy kell valaki, aki abban segít, hogy a dolgozók felé ez az üzenet átmenjen és ezek a rendszerek hatékonyan használva legyenek.

Ekkor hívtunk segítségül digitális transzformáció tanácsadással foglalkozó külsős partnert, akik azt a feladatot kapták tőlünk, hogy segítsenek a kialakult helyzetünkben:

• Adott egy hirtelen naggyá nőtt KKV
• Csatlakozott 700 munkavállaló az elmúlt 4 évben
• Elindultak a belső fejlesztési folyamatok és eszköz integrációk
• Nem volt semmilyen digitális képzés az eszközök hatékony használatáról
• Nincs egy megadott belső ügymenet és policy arra, hogy megadott területek, hogyan és mikor informálják egymást
• Szokásjog alapon mennek a dolgok (egy 100-200 fős cég szokásjogai alapján)

Hosszas audit körök után fogalmazódott meg, hogy pontosan, hogyan is tudjuk integráltan kezelni az eszközök bevezetését és a tudás átadását. Kiemelten fontos volt, hogy az oktatások előtt management szinten határoztuk meg azokat a mérőszámokat, amihez tudjuk és akarjuk viszonyítani a transzformáció sikerességét.

Ilyenek lehetnek például:

• Saját domainre küldött emailek számának csökkenése
• Vállalati stresszfaktor csökkentése (dolgozói riportokkal)
• Employer branding csatornák használatában elért változások. (olvasott cikkek, rendezvény aktivitások és WOM változás)

Mindenképp ajánlom, hogy ne akarjuk mindenáron házon belül megoldani a folyamataink digitalizálását (majd mi azt tudjuk), mert a legtöbb esetben nem látjuk azokat tisztán. Kell az a külső szem az a szakértői „bird-eye view”, ami ráirányít minket a tényleges hibákra.