Csökkenő fluktuáció, növekvő bevételek

– Honnan tudod, hogy egy sztori igaz? 

– Ha egyetértek vele, biztosan az.

2016-ban az Oxford Dictionary szerint az év szava a Post-truth volt, ami annyit tesz, hogy a puszta tények helyett a korábbi tapasztalataink és érzeteink határozzák meg véleményünket, vagyis azt, hogy mit hiszünk el, mit tartunk “igazságnak”. Érdekes itt belegondolni, hogy a puszta tényeket is honnan szerezzük be: Wikipedia? Facebook? Egy okos ismerős? A Híradó bármelyik csatornán? Elkerülvén egy filozófiai fekete lyukat már így a cikk elején, ezt a kérdést meghagyom költőinek. 

Nem mondtam újat, az ügyfélélménynek, főleg ha digitális eszközökkel megtámogatott, mérhető üzleti hatása van. Azonban azzal talán új perspektívát nyitok, ha kijelentem, hogy a vállalaton belüli tudás menedzsmentje, helyes tárolása, frissítése és hatékony felhasználása az egyik legjobb módja annak, hogy a vállalat megőrizze hitelességét az ügyfelei szemében, és ezzel rengeteget spóroljon az erőforrásokon és növelje bevételeit. A Forrester kutatása szerint az ügyfelek 41%-át leginkább az zavarja, ha ugyanarra a kérdésre más időpontban vagy csatornán más választ kapnak, ugyanakkor az élmezőnyben (34%) végzett az is, hogy az ügyintéző nem tudja a választ az adott kérdésre.

Hogyan hat a nem hatékony tudásmenedzsment az üzleti mérőszámokra?

Ezerszer olvastuk, a szakma zengi: nem megengedhető, hogy vállalati oldalon lassúak legyünk, pláne nem, hogy pontatlanok, hisz ma már az ügyfeleink hozzászoktak ahhoz, hogy egy Google kereséssel jó eséllyel nagyon gyorsan pontos információhoz jutnak bármilyen témában. Ha az ügyintéző Révai Nagy Lexikonját kezdi el lapozgatni, amikor válaszolni kell egy kérdésre, hamar szúrós tekintetekre számíthat az ügyfelek részéről. 

Üzleti mérőszámokra lefordítva, a nem hatékony tudásmenedzsment növeli az ügyfélszolgálati jellegű / érdeklődő megkeresések számát, tehát növeli a kiszolgálási költséget. Emellett a rossz ügyfélélmény negatív hatással van az akvizíciós és cross-upsell konverzióra is. 

Mit jelent a tudás hatékony menedzsmentje?

Fontos, hogy leszögezzük, a fenti mutatószámok az olyan jellegű tudásanyagokra vonatkoznak, melyeket ügyfélkapcsolat során használ a vállalat. Emellett természetesen vannak belső felhasználású elemek, melyeket éppúgy érdemes rendszerezni, de ezek üzleti hatása többszörösen közvetett (p.l: projektmenedzsment folyamatok, governance stb.). 

A tudás hatékony menedzsmentje azt jelenti, hogy a szervezet fejlesztése során a vállalat képes: 

• a tudásanyagait rendszerezni, 
• a változásokat hatékonyan és gyorsan menedzselni, 
• visszajelzéseket, iterációkat gyorsan és hatékonyan kezelni,
• felhasználó területek (call center, üzlethálózat stb.) számára a tudásanyagokat rendelkezésre bocsátani,
• és elérni, hogy egy “központi igazság létezzen” egy “központi rendszerben”

Az utolsó pont nem Orwell 1984-éből származik. Az üzleti folyamatok kérdésében nem megengedhető, hogy több hivatalos csatorna tartsa számon a szükséges anyagokat és pláne nem hatékony ezek továbbítására informális kapcsolatokat és csatornákat használni. 

Többször láttuk, hogy ügyfélszolgálaton dolgozó kollégák nagymértékben támaszkodnak a vállalat publikus honlapjára, hónapokkal ezelőtt kinyomtatott és kifüggesztett folyamatábrákra vagy más, tapasztaltabb kollégák véleményére. Valahol természetes, hogy ezek a kommunikációs csatornák léteznek, de azt azért leszögezhetjük, hogyha a hívás vagy személyes kiszolgálás közben az ügyintézőnek nem kellene megszakítania az ügyfélinterakciót hogy kérdezzen a kollégáitól vagy nyomtatott dossziék tartalmában keresgéljen, azzal jelentősen növekedne a hatékonyság. 

Hogyan induljak el a tudásmenedzsment fejlesztés irányába?

A tudásmenedzsment rendszer felállítása a digitális transzformációs szervezetfejlesztés témakörébe tartozik. Szükség van egyrészt technikai képességek kifejlesztésére, másrészt kulturális és szervezeti átalakulásra. Fontos, hogy a tudásmenedzsment rendszer bevezetése nem egyszeri hatékonyságnövelő projekt, hanem egy működési átállás, melynek fenntartása (naprakészen tartása) éppoly nagy feladat, mint a létrehozása. Gondoljunk erre már a tervezés kezdetekor. 

Főbb mérföldkövek a tervezés elkezdéséhez:

1. Jelenlegi statikus tudásanyagok feltérképezése
   Statikus tudásanyagnak hívjuk azokat a dokumentumokat, szabályokat vagy bármilyen leírást, melyeket az ügyintézők az ügyfél tájékoztatására használnak. Első lépésként fontos, hogy feltérképezzük ezek struktúráját, naprakészségét. Hogy tároljuk ma őket, milyen folyamatok szerint frissülnek.
2. Jelenlegi dinamikus tudásanyagok feltérképezése
   A dinamikus tudásanyagok vagy SOP-k (Standard Operating Procedure) olyan folyamatok, több lépésből álló tranzakciók, amelyeken az ügyintéző kollégának végig kell mennie ahhoz, hogy kiszolgálja a beérkezett kérést. Vizsgáljuk meg, minden ilyen folyamatunk le van-e dokumentálva.  Frissek ezek? Hatékonyságuk még megfelelő? Milyen munkafolyamatok kapcsolódnak hozzájuk? 
3. Tudásmenedzsment mechanizmusának feltérképezése
   Vizsgáljuk meg, hogy ma hogyan alakul a tudás áramlása a szervezetben! Honnan indulnak a változások, például hogy kerül át az új termék vagy szolgáltatás leírása és szabályai a frontokon dolgozó kollégákhoz. Mi történik, ha változás van bármiben, hogyan jut az el operatív szintekre? Milyen jóváhagyási és felelősségi körök vannak? Ennek feltkérképezésére szervezzünk workshopokat, a végeredményt pedig valamilyen folyamatábrákat készítő eszközben érdemes vizualizálni (Visio, Lucidchart stb.).
4. Rendszer kiválasztása
   Ha ismerjük a folyamatainkat, jelenlegi anyagainkat, könnyen meg tudjuk fogalmazni az igényeinket, melyek elvezetnek minket a megfelelő rendszerhez. Rengeteg tudásmenedzsment rendszer létezik a piacon. Foglalkoznak ezzel igazán nagy cégek (Oracle, eGain, Genesys, Alcasys) és statupnak induló, ugyanakkor már elég nagyra nőtt, valamivel versenyzők is (Guru, Zendesk). A beszerzés megkezdése előtt folytassunk desktop kutatást, mérjük fel, hogy mely vendorok illeszthetőek leginkább a vállalatunk folyamataiba (agilitás, méret, rendelkezésre állás stb.) és ha kell, írjunk ki két szintű beszerzést, ahol az elsőnél inkább csak információkat gyűjtünk a leendő beszállítóktól elősegítve ezzel egy pontosabban megfogalmazott tenderkiírás elkészültét

A tudásmenedzsment hatása az értékesítésre!

Egy hatékony tudásmenedzsment folyamat és rendszer nemcsak az ügyfélkiszolgálással kapcsolatos információkat segít rendszerezni, segítségével a legjobb sales gyakorlatokat is az ügyfélkapcsolaton dolgozó kollégák számára bocsáthatjuk. A fejlettebb rendszerek képesek lépésről lépésre irányítani az ügyintézőt az ügyfélkiszolgálási folyamatban és a releváns pontokon a legjobb értékesítési fogásokat feldobni neki, természetesen kontextusba helyezve. A tudásmenedzsment megoldások egyik kulcs funkciója az ügyintéző irányítása és a legfrissebb információk megjelenítése mellett addicionális lehetőségek megjelenítése, segítve ezzel az értékesítés előremozdítását. 

Hatás a kollégák elégedettségére!

“Ha törődsz az alkalmazottaiddal, ők majd törődnek az üzleteddel.” 

Fenti mondatot számtalanszor hallhattuk már többek között Richard Branson-tól. Hogy ez mennyire igaz, azt alátámasztja a Gartner kutatása is, miszerint ha a munkatársak elégedettek a munkájukkal és a munkahelyükkel, az 9%-al magasabb ügyfélelégedettséget és ugyanilyen mértékű fluktuáció-csökkenést eredményez. 

A kollégák elégedettségének növelésére számos stratégia létezik, megközelíthetjük például juttatások vagy kihívások oldaláról, azok megfelelő egyensúlyának felállításától, illetve a munkakörnyezet optimalizálásán keresztül is. Az ügyfélkapcsolatokat ápoló kollégák nap 8-12 órában a vállalat core rendszereit kezelik. Tanácsadóként sokszor szembesülünk azzal, hogy ezek a rendszerek funkcióikban jelentősen elmaradnak a mai elvárásoktól, sőt, sok esetben esetben 3-4 rendszert kell a kollégáknak párhuzamosan kezelni. Itt fellép egy ellentét, miszerint a munkatársak a “civil életben” weboldalak és appok formájában a legfejlettebb technológiákat használják, majd munka közben visszaugranak 10-15 évet az időben.

A Millennial korosztály tagjai nehezen kezelik azt, hogy a technika nem kiszolgálja, hanem hátráltatja őket. Emellett sok a megtanulni való tréninganyag, a sokszor több tízéves rendszert használni kényelmetlen, összességében nehezebb vele sikeresnek lenni. A fluktuációt ez jelentősen növeli. A korszerű tudásmenedzsment rendszerek ezt a technikai széttagoltságot és felhasználói-élmény lemaradást kiválóan kezelik. Intuitív felületen segítenek eligazodni a bonyolult rendszerekben, míg a tudásanyagokat egy jól struktúrált és könnyen kezelhető felületen adják át a kollégáknak magabiztosságot és könnyebb, gyorsabb sikerélményt (mely a Millennial generáció számára kulcsfontosságú) garantálva. 

Önkiszolgálásban is segíti az ügyfelet! 

A rendszerezett tudásanyagok nem csak a kollégákat segítik az ügyfélkiszolgálás során, megfelelő személyre szabással az ügyfél számára is fogyasztható formába tudjuk azokat önteni és megjeleníteni a weboldalon FAQ formájában vagy táplálhatunk belőle akár chatbot interakciókat. Fontos, hogy bár a “mag” tehát a tudásanyag ugyanaz, az ügyfél számára történő megjelenítés mindig plusz munkával jár, konkrétan szövegírói oldalon bizton számíthatunk kétszeres erőforrásszükségletre. Ha ezt meglépjük és az ügyfél felé is kinyitjuk a rendszert, tovább növeljük a konzisztenciát a tájékoztatásban és gyakorlatilag minden fontosabb tévedéshez vezető kiskaput becsukunk. 

A tudás megfelelő kezeléséhez a rendszer felállítása összetett feladat. A hatékonyság növelése, vagy általánosságban véve a szervezetfejlesztés nem megy egyik napról a másikra, pozitív hatásai azonban rendkívül szerteágazóak és közvetlen hatással bírnak a bevételekre és a munkatársak általános elégedettségére. Kivétel nélkül minden vállalatnak azt tanácsolom, ha mást nem, de érdemes feltérképezni azt, hogy jelenleg hogyan zajlanak az ezekhez tartozó folyamatok és megvizsgálni, mit tudunk akár a meglévő eszközeinkkel is javítani, mert szemmel jól látható eredmények érhetőek el így is. Bánjunk tudatosan a tudásunkkal! Megéri. 

Photo by Vladimir Kudinov from Pexels

Tudatosság és fókusz, mint a volatilitás szárnysegédjei

Ha nincsen meg a kristálytiszta fókusz, pillanatok alatt elveszíthetjük a fonalat, amivel nem csak a hatékonyság csökken, de ez stresszt is szül, ami idővel rátelepszik a munkakörnyezetre és érezhetően csökkenti az életminőséget.

Tudományos kutatások nélkül is mindenki érzi, hogy a végzett tevékenység folyamatos megszakítása nem tesz jót. Biztos voltam benne, hogy többször hallottam korábban azt, hogy minden megszakítás után 25 percbe telik újra teljes figyelemmel visszatérni egy adott feladathoz, úgyhogy gondoltam, megosztom itt a pontos számot elrettentő példaként. Érdekes módon egy gyors angol nyelvű Google keresés valóban kidob első helyen egy cikket, amelyben a kerekített 25 perc szerepel, de az abban hivatkozott tanulmányban sehol nem jelenik meg ez az adat…

Ez egyrészt jól mutatja, hogy érdemes az online talált cikkekbe az első mondatnál mélyebben is beleásni, ha valós adatokat keresünk. Másrészt viszont a számszerűsített értéknél érdekesebb eredményre jutottak az amerikai University of California és a német Humboldt Universität kutatói: a folyamatosan megszakított környezetben dolgozó tesztalanyok gyorsabban végeztek adott feladatokkal, mint akit nem zavartak meg.

Arra a következtetésre jutottak, hogy aki tudja, hogy folyamatosan meg fogják szakítani, fokozatosan átáll egy hektikusabb munkamenetre, hogy proaktívan bepótolja az időt, amiről tudja, hogy ki fog esni. Ennek következtében a megszakítások magasabb stresszhez és frusztrációhoz, időnyomáshoz vezettek. A végeredmény minőségéről nem is beszélve.

Akit mégis érdekel a pontos kiesett idő:

• a Microsoft tanulmánya szerint 15 perc, beleértve a kizökkenést követő pótcselekvéseket.

Mégis, miért nem teszünk akkor a folyamatos “pörgés” ellen? 

Silvia Bellezza (Harvard) és Neeru Paharia (Georgetown) egy érdekes kísérletben létrehoztak kitalált Facebook profilokat és arra jutottak, hogy ha folyamatosan elfoglaltságról és hosszú munkaórákról postolnak, akkor a tesztalanyok sikeresebbnek fogják gondolni a kitalált karaktereket, mint amikor szabadságról és nyaralásokról írnak.

Az elfoglaltság státuszszimbólum lett – aki nem pörög, nem sikeres. 

Adott tehát az elfoglaltság, így érdemes arra összpontosítani, hogy növeljük a hatékonyságot és csökkentsük a stresszt. A nehezen kiszámítható, változékony környezetben is tehetünk a folyamatos megszakítások kockázata ellen – mégpedig úgy, hogy rövidebb egységekre daraboljuk a feladatot. Minél rövidebb egy feladat, annál kevesebbszer lehet megszakítani.

A volatilitás rendszerszintű kezelése

A különböző agilis módszertanok egyik alapvetése éppen ez – iteratív megközelítés, amely kifejezetten a volatilitás rendszer szintű kezelésére kínál lehetőséget. A nagy, komplex feladatok részegységekre, rövid idő alatt leszállítható elemekre való lebontása segít folyamatosan eredményorientáltan dolgozni.

Mindez természetesen nem új. Jómagam először több mint 10 évvel ezelőtt, 2008-ban dolgoztam agilis projekten, és már akkor sem volt újdonság. A Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért az évezred elején, 2001-ben fektette le a szoftverfejlesztés egy hatékonyabb módjának alapelveit.

Ezzel együtt nagyon érdekes volt, amikor a dublini székhelyű, online pénzügyi kereskedési platform fejlesztésével foglalkozó startupunkhoz csatlakozott a 90-es évek egyik legsikeresebb ír szoftvercégének, a NASDAQ-on jegyzett Iona Technologies-nak az egyik alapítója, Dr Sean Baker és fejlesztő csapata. A két hetes sprintek, jira-ban vezetett backlog és tesztelési sikerkritériumok meghatározása teljesen megváltoztatta a termékfejlesztést és sokkal közelebb hozta egymáshoz a fejlesztői és üzleti oldali csapatokat. Természetesen nem ment egyik napról a másikra, eleinte szokatlan volt, hogy a specifikációt nem tudjuk harmadszorra is változtatni, mert már leadtuk az igényt – sőt esetleg időközben el is készült – de viszonylag rövid időn belül átalakult a céges kultúra. Gyorsabbak, motiváltabbak, agilisak lettünk.

Mint a változásmenedzsmentnél általában, itt is igaz volt, hogy:

általában túlbecsüljük, hogy mire vagyunk képesek egyetlen nap alatt, de alábecsüljük, hogy mi lehetséges egy év leforgása alatt.

Természetesen változékony munkakörnyezettel és folyamatosan változó igényekkel nem csak szoftverfejlesztők találkoznak, hanem alapvetően bárki. Kivétel talán az a pár száz bennszülött, akiket megpróbálunk megóvni egy találkozástól és attól, hogy a VUCA világhoz hasonló szókreációkkal kelljen szembesülniük.

IT területen a nagy, komplex vállalatok legacy rendszerein dolgozó csapatok is fokozatosan próbálják beépíteni az agilis módszertanok nyújtotta előnyöket, változó sikerrel. Személyes tapasztalatom szerint a tudományosan felcímkézett bimodális IT vagy – felismerve, hogy azért két lehetséges haladási sebességnél több van – multi-speed IT jól hangzik, de többnyire csak azt rögzíti, hogy valóban, van, amit lehet gyorsan csinálni (pl. frontend) és van, amit nem (pl. legacy backend). Mindenesetre ígéretes, hogy a kettő összehangolásával, az optimalizálásért és stabilitásért felelős csapatok munkaszervezésének rugalmasabbá tételével egyre több helyen foglalkoznak. Akit érdekel, hogy milyen módszertanok segíthetnek megoldani ezt a kérdést, olvasson utána például a Safe Agile Framework-nek (SAFe).

Hasonlóan érdekes fejlemény, hogy az elmúlt évek során az IT területen túl is számos helyen kísérleteznek agilis módszertanok bevezetésével a gyorsan változó feladatok hatékony kezelésére. Legyen szó akár agilis alapelvek mentén kialakított vállalati működésről (a Spotify példájáról érdekesen ír egy majdnem-bennfentes) vagy hagyományos cégek agilis átalakulásáról (hazai példák között találjuk az OTP-t, NN-t és Magyar Telekomot), mindenhol megtalálható az a bevett módszer, hogy részegységekre bontják le a komplex feladatokat, amelyek így belátható időn belül megvalósíthatóvá válnak.

A volatilitás fegyelmezése kanban boardok használatával

Ahol értelmezhető a sprintekben való szállítás, ott a szoftverfejlesztésből átvett, viszonylag pontosan meghatározott szerepeket és működési modellt hozó scrum lehet releváns, de ahol nem, egy kanban board-on pontosan vezetett feladatlista ott is hasznos. A trükk az, hogy a párhuzamosan végzett feladatok számát maximalizáljuk, így biztosítva, hogy több minden készül el – ha nem fogynak el a work in progress elemek, nem kezdhetünk újat.

Érdemes kipróbálni. Ha másra nem, arra mindenképpen megtanítja a csapattagokat, hogy pontosabban becsüljenek erőforrást részfeladatokra, amivel rengeteg üresjárat megspórolható. Ráadásul több a mikro-sikerélmény, illetve rugalmasan módosíthatók a soron következő feladatok.

Segít elmélyíteni a stresszmegelőzés szempontjából is igen hasznos szemléletmódot, miszerint:

Done is better than perfect. (Except when it needs to be perfect).

A második részre mindig ott van az iterálás…

A kezdéshez nem kell sok, egy kanban board például számos felhő alapú szolgáltatásban rövid időn belül összerakható. Én a paymo-t használom, de alapvetően mindegyik ugyanazt tudja.

Íme egy élő példa:

Fontos, hogy nem szabad megijedni a divatos, sokszor evangélium szintjén használt fogalmaktól. A dogmák a történelemben sehol nem jelentettek biztos utat a sikerhez, és ez itt sincsen másképp. Amikor egy tíz éve külföldi startupokban dolgozó fejlesztő barátomat megkérdeztük, hogy minden sprint végén tartsunk-e retrospektívát egy saját fejlesztésnél, annyit mondott, hogy:

„Ha mindenképpen ceremóniákat akarunk, hoz papi ruhát, de ha nem, inkább nézzük meg, hogy milyen rendszerességgel van értelme. Ha nagyon rövidek lesznek a sprintek, csak kapacitást égetünk.”

Ambiciózus, de reális célok

Alkalmazási területtől függetlenül – az alapvetéseket figyelembe véve – akkor tud értéket teremteni az agilitás, ha a mindennapokban is működőképes az adott szervezetben. Egy rugalmas szervezet kialakítása minden esetben kemény munka, és ha lustaságból hagynánk ki módszertani elemeket, ne tegyük, de fontos felismerni, hogy mi reális egy adott vállalati kultúrában, és mi nem. Az ambiciózus célok segítenek fejlődni, de az irreális elvárásoktól óvakodjunk. A vezetők egója nem lesz kisebb, a projektmenedzserek nem fogják egyik napról a másikra megtalálni a helyüket egy agilis szervezetben és a termékmenedzser sem lesz varázsütésre PO. Ha ezeket sikerül okosan kezelnünk, az nem felesleges politizálás, hanem pragmatikus változásmenedzsment.

A volatiltitást fegyelmező alapismeretek gyorsan elsajáthatítóak például egy Certified Scrum Master képzésen, rengeteg online (oktató)anyag érhető el és természetesen külső segítségben sincsen hiány, de azért ez nem egy Chartered Financial Analyst képzés. Aki nem hajlandó néhány napot befektetni az alapok elsajátításába, az nem fog tudni mire építkezni, a csapból is folyó ezoterikus hókuszpókusznak fogja gondolni az agilis módszertant és közben a partvonalról figyeli, ahogy az egyre stresszesebb csapata fölött összecsapnak a VUCA világ hullámai.