Amikor digitális transzformációról beszélünk, mindenki azt ért alatta, amit épp szeretne, vagy amit érdekei megkívánnak. Induljunk tehát kicsit az akadémikus irányból, mi is a digitális transzformáció definíciója. Kérjünk segítséget George Westerman-tól, az MIT vezető kutatójától, a Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation című könyv szerzőjétől: 

Digital transformation marks a radical rethinking of how an organization uses technology, people and processes to fundamentally change business performance. Digital transformation should be led by the CEO, requires cross-departmental collaboration in pairing business-focused philosophies with rapid application development models.

Tehát a digitális transzformáció radikális újragondolása annak, hogy egy adott szervezet hogyan használja a technológiát, a munkavállalóit és a folyamatait annak érdekében, hogy gyökeresen átalakítsa az üzleti folyamatait. Csak a CEO vezetésével lehet, egy ilyen radikális változást átverni egy szervezeten, minden területet érdekeltté kell tenni, minden résztvevő számára világos kell, hogy legyen, hogy mi az a cél, amiért ezt az egészet csináljuk, mi az értelme annak, hogy alapjaiban írjuk újra a folyamatokat, alakítjuk át a szervezetet és kezdünk el használni új, sokkal hatékonyabb módszertanokat a vállalati digitalizáció jegyében.

De miért is kellene a digitális transzformáció hatásának kitenni a vállalatot?

Mert, ami körülöttünk történik az is gyors és radikális! Nézzük, melyek azok a változások, amelyek szükségessé teszik, hogy a jól bevált folyamatainkba, szervezetünkbe, csatorna struktúránkba, termék és szolgáltatás portfóliónkba, üzletfejlesztési logikánkba belenyúljunk és belevágjunk a digitális ismeretlenbe: 

1. Az ügyfeleknek soha nem volt akkora hatalma, mint ma 
2. Az ügyfelek elvárásai soha nem nőttek olyan gyorsan, mint ma 
3. Soha nem volt olyan gyors a digitalizáció, technológia fejlődés, mint ma 
4. A munkavállalóknak soha nem volt akkor a hatalma, mint ma  
5. Diszruptív veszély soha nem volt akkora, mint ma

1. Az ügyfelek hatalma

Nagyon nem kell ezt ragozni, ezek a számok elmondják úgyis: 

• Az ügyfelek 90% olvas online review-kat vásárlás előtt
• 88% annyira hisz az online review-knak, mint a személyes ajánlásoknak
• 31% többet hajlandó költeni egy olyan cégnél, amelyiknek kiváló az értékelése 

Tiniként, a kilencvenes években, meleg nyári estéken csak remélni tudtuk, hogy a krimó, ahova beültünk épp fröccsözni nem tablettás pancsot fog adni, ma tripadvisor értékelés nélkül még pisilni sem megyünk be egy helyre. 

2. Az ügyfelek elvárásai 

A kedvenc ide tartozó példánk az a csúcsára állított piramis, amit a Gartner 2018-as Nemzetközi CX kutatásában láttunk: 

Óriási a szakadék a között, amit ma a cégek gondolnak az ügyfélélmény fontosságáról, és amit az ügyfelek valójában elvárnak. Lehet, hogy ma egy olyan domain-en ül egy cég, lehet hogy van egy vagy több olyan USP-je, ami miatt megengedheti magának, hogy ne vegye komolyan az ügyfélélményt, de amikor az örök diszruptív példa – AirBnB – aminek felhasználói  42%-ban hotel éjszakát váltanak ki, úgy hogy a növekedésük fő drivere, hogy 90+ % az elégedettségi arány a felhasználók között, akkor szerintem minden domain tulajdonost megnyugtathatunk, hogy ők sincsenek biztonságban.

A Gartneres ábra tisztán illusztrálja a legtöbb mai vállalat valóságát: 41%-ban a CX (ügyfélélmény) eredmények meghaladják a menedzsment elvárásait, de ezen esetek fele az, ahol az eredmények az ügyfelek elvárásait is meghaladják. A ppt mindent elbír, ahogy mondani szokás, és sok cégnél ez elég, de visszamérni, hogy ténylegesen mit mondanak, gondolnak az ügyfelek és ezt vinni a menedzsment elé, már nem akkora divat. 

Egyetlen munkáltatóm volt az elmúlt 18 év alatt, ahol ezen az úton tényleg végigment egy 1200 fős vállalat. NPS (net promoter score) , TNPS (touchpoint net promoter score) mérés, csatornára, szegmensre, tranzakció típusra, havi raport a csatorna ownereknek a CEO-nál, ahol nem a sales, nem a tranzakció szám, hanem az NPS – TNPS volt a teljesítményértékelés alapja, csatorna és termék ownerek kötelező call visszahallgatás hetente, mit mondanak az ügyfelek a csatornáról, a termékről…stb. Egy ilyen cég volt. És amikor 4 hónap kemény farigcsálás és sok küzdelem után, karácsonykor a legfontosabb szegmensünk online akvizíciós TNPS-e 6 héten keresztül 10/10 volt és kétszer annyi volt a sikeres értékesítés, mint a megelőző évben, úgy hogy nem volt semmilyen szexi online only kedvezmény, akkor CX  hívő lettem, de igazán. Először láttuk kristálytisztán az ügyfélélmény direkt hatását a hard core értékesítési számokra! 

3. A gyors technológiai fejlődés

A Google Duplex demó megvan mindenkinek? Ha nincs, íme. Elsőre esik le az áll, igaz? És hogyan is írja ez a megoldás teljesen újra a customer service mai alapszabályait, hogyan fog ezzel együtt az ügyfelek elvárása is megváltozni, amikor már ma az ügyfelek 90% azonnali választ vár, ha customer service-ről van szó? 

Radikálisan. 

Az első két pont gerjeszti, követeli a technológia gyors fejlődését nem adva esélyt azoknak, akik lemaradnak. Amit ma egy start-up meg tud csinálni egy protóban, az egyrészt könnyen eljut hozzám, másrészt azonnal az lesz számomra a standard. Mint ügyfél, engem nem érdekel mennyire komplex egy szervezet, nem érdekel, milyen nehéz átállni papír számláról digitálisra egy nagyvállalatnak, azt várom el, amit egy business insider videóban láttam a linkedin-en.

4. A munkavállalók hatalma és a digitális transzformáció igénye

2001-ben kezdtem dolgozni. Amikor felvettek az első munkahelyemre, akkor a hétvégi nagycsaládos vacsorán, a húsleves és a kompótos rántott hús között valahol félúton anyukám és a nagypapám is nagyon megdicsért, hogy bejutottam és nyomatékosították, hogy igen csak becsüljem meg magam, mert nagy szó ám, hogy ilyen remek állásom lett, vigyázzak rá nagyon, bármibe is kerül, mert első a biztonság, a stabil havi kereset…

Mit tudtam én akkor, hogy mi az a gig economy, csak ettem a rántott húst. Az a gig economy, amihez ma a Millennial generáció 84%, míg a Z generáció 81% csatlakozna szívesen. És hát ma, 2019-ben, a munkavállalók több mint a fele már ehhez a két generációhoz tartozik.

Ma ezen generációk tagjai 21%-ban otthagyják a munkahelyüket, ha unatkoznak, és 22% – 19%-ban váltanak, ha nem elégedettek a work life balance-szal, ha a munkáltató nem biztosít kellő rugalmasságot a munkavégzésre. 

2001-ben nem tudtam elképzelni, hogy létezzen egy olyan cég, amelyet 1 milliárd usd-re értékelnek, van 800 alkalmazottja és nincs egyetlen irodája sem. 

Talán soha nem volt olyan alacsony a munkanélküliség, mint most, így a fiatal generáció is gyorsan talál munkahelyet és komoly elvárásokat támaszt a munkáltatóval szemben. Megfordult a játszma, ma a munkáltató harcol a jó kollégákért és igyekszik őket megtartani, akár azon az áron is, hogy megváltoztatja, radikálisan átalakítja a céges kultúrát és akár akarata ellenére is a digitalizáció útjára lép.

5. A diszruptív veszély

Nézzünk egy hazai példát. Az elektromos autók elterjedése nem csak a kongói gyerek-munkások számára jelent komoly problémát, de a MOL vezetői sem lelkesedtek azonnal, kitörő örömmel. Az autózás e új formája egyértelműen csökkenti mind a személyautók, mind a tehergépjárművek várható üzemanyagigényét, ami érzékenyen érinti a MOL-t. A 2016-ra 2000-re duzzadt töltőállomásokkal mit kezdjenek, ha kevesebb autó megy majd tankolni? Hogyan pótolják a kiesett üzemanyag bevételeket? 

A magyar nagyvállalat remek példa arra, hogyan tud, egy nagy és tradícionálisan lassan mozgó szervezet, gyorsan és jól reagálni egy ilyen radikális átrendeződésre a piacon. 

 2016 után elindítottak két új programot. Az egyik a retail plus stratégiát – új értékesítési csatornákkal, és megújult szolgáltatási portfólióval: fuel with shop helyett shop with fuel, fresh corner-rel, 50% megnövekedett non fuel margin-nal.  A másik a mobility program – selling kilometers not fuel szlogennel az alternatív üzemanyagok használatával elindított mobility programjaik, mint a bubi vagy a limo tökéletesen mutatják, hogy egy ilyen nagy óceánjáró is képes 1-2 év alatt erős new business lábat növeszteni. A 2018. januári indulás óta 5 millió megtett kilométerrel és több, mint 45.000 regisztrált felhasználóval a MOL Limo bizonyította, hogy működik a stratégia végrehajtása. 

Zárszó

Ideje tehát átlendítenünk a lábunkat a paci hátán, és néznünk abba az irányba, amerre az előre van. Számtalanszor láttunk már példákat rendíthetetlen, monolit nagyvállalatok eltűnésére, úgy, hogy közben egymás vállát lapogatták a vezetők, hogy ők mekkora királyok, és minden rendben van. A digitális transzformáció is olyan, mint a klímaváltozás, soha nem tudjuk előre, hogy mikor van a túl késő, de eljön az a pont, amikor visszafordíthatatlan lesz a folyamat. 2009-ben Amszterdamban találkoztam a KODAK egyik regionális vezetőjével. 1 órán keresztül tartott nekünk előadást arról, hogy egy nagyvállalatnak hogyan kell megfelelően reagálni az új kihívásokra. Nagyon meggyőző volt a prezi. Csak, hát aztán jött 2012 és kiderült, hogy csak a prezi volt nagyon meggyőző…