Menu

Lehajtott fejű agilis, avagy hol szúrható el az agilis transzformáció

2020. augusztus 4. 9 perc olvasási idő
Antal Hirdi
Antal Hirdi

“Ti ezt még nem érthetitek… nem látjátok át… még nem tartunk ugyanott az agilis gondolkodásban…” Ha minden alkalommal kaptam volna 1 millió forintot ahányszor ez a mondat elhangzik egy-egy agilis ceremónia során, akkor már rég előtörlesztettem volna a lakáshitelemet. 

Mintha az agilitás maga lenne a húrelmélet, de minimum a mindenség elmélete. Mintha az agilitással foglalkozó – legyen az agilis coach vagy scrum master – a végtelen tudású, igaz próféta lenne, aki agilis bibliával a hóna alatt született és az lenne a küldetése, hogy most alaposan megtérítsen mindenkit, tisztelet a kivételnek. Az agilis transzformáció illetve bármely szervezeti átalakítás pillanatok alatt képes félresiklani. Nem szabad, hogy még ilyen tényezők is nehezítsék a folyamatot, hiszen a nap végén azok szenvednek majd a legjobban, akik a mindennapi szakmai munkát végzik.

A következőkben olyan jellemző hibákkal foglalkozunk, amelyek kardinálisak lehetnek nem csak egy agilis transzformáció, de bármilyen szervezeti átalakulás során.  Mindenekelőtt viszont le kell szögeznünk, hogy a reorganizáció nem kézrátétellel történik, az agilis pedig nem egy piros kapszula, amit ha beveszel, akkor az agilis evangélisták megmutatják milyen mély a nyúl ürege. Egy ilyen folyamat hosszú, küzdelmes és rengeteg múlik az emberi, akarati tényezőkön.

A formabedobós hiba

Sokszor már az elején kezdődik. Érkezik egy tanácsadó cég, elmondja elméletben mit hogyan kellene csinálni, készít több látványos prezentációt, hangzatos elnevezésekkel és állunkat a földig ejtő képekkel, majd végül a nehezét, az implementációt rábízza ügyfelére. Készül egy keret – főként vezetői inputok és sablonok alapján -, ami háromszög alakú, majd azt  megpróbálják ráhúzni a köralakú vállalatra, ellenben abban már nem mindig segítenek, hogy milyen barba trükkel lesz sérülés nélkül a körből a végén háromszög.

Játékkockák helytelenül használva.

 

Számos ügyfelünknél szembesültünk azzal, hogy valamely szervezeti átalakulás, vagy épp az agilis átállás csak formai elemekben jelenik meg. Csak papíron alakul át a szervezet, viszont mélyebben vizsgálva ugyanazon minták mentén halad, mint korábban a transzformáció előtt. Újra fényezzük az autót, de a motor továbbra is kotyog. Ez pedig sajnos sok esetben még csak nem is a vállalatok hibája.

A change management folyamat, amit az adott vállalatra próbálunk szabni olykor igen bonyolult és meglehetősen hosszú. A vállalatok különböző összetételűek, fejlettségűek, ennek megfelelően különböző mértékű és formájú ellenállást fognak tanúsítani az elején. Egyrészt mert ami új az mindig nehéz, másrészt mert az elején a plusz adminisztrációból fakadó teher elhomályosítja a hatékonyság többletet. 

Agilis átállás esetén így lehet egy hierarchikusan felépülő cégből “agilisan hierarchikus”, így jöhetnek létre olyan alliance-ek, team-ek, triok, squad-ok, guild-ek, chapter-ök és CoE-k, amelyeknek nincs létjogosultsága vagy félreértelmezettek. Továbbá így születnek többszörösen átfedett és ütköző, valamint teljesen fedetlen kompetenciák. Valamint így lesz az agilis működés strukturális elvárás és nem szemléletváltás. 

Különösen nehéz egy agilis transzformáció során a line manager élete, hiszen szerepe jelentősen változik. Micro management-ből áthajlik “build the team” módba és ezt a változást személyiségtől és helyzet felismeréstől függően nem minden manager szeretné magától megugrani. A megoldás itt is a személyreszabottság, például vezetők számára tartott coaching, amely során megismerik, hogy autonóm csapatok esetén a hagyományos line managernek mi a jövőképe. 

Mit tehetünk?

  • várjuk el a tanácsadótól, hogy ismerje meg a vállalatot, az igényeket, a problémákat, a jövőben várható eseményeket és ezekre próbáljon reagálni, erre keressen új működést
  • várjuk el, hogy ne akarjon mindenáron teljesen új működést, ha kisebb erőforrással ugyanolyan hatékonyan javítható a jelenlegi is
  • a tanácsadó ne csak az elméleti tervezésért vállaljon felelősséget, hanem a gyakorlati kivitelezésben is vegyen részt
  • fogadjuk el, hogy egy szervezeti átalakulásnak vannak olyan természetes hullámvölgyei, amiket csak kezelni tudunk, de megakadályozni nem
  • ne felejtsük el, hogy a line manager-ek is támogatásra szorulhatnak

Az anomáliák felismerése esetén pedig őszintén tudjuk azt mondani, hogy sajnos ez valahol félrement, de tanultunk belőle, javítsuk meg együtt.  

Szervezeti gépezet hiba

Véleményem szerint egy szervezeti átalakítás során a legkritikusabb, ha elfelejtjük, hogy a vállalat nem egy gépezet, még csak nem is élő szövet a fémvázon, hanem egy ökoszisztéma. A különbség jelentős, mert egy gép alkatrészei, kulcselemei nem lesznek demotiváltak, nem sértődnek meg, nem vesznek össze és nem fogják azt érezni, hogy most kicsit a front miatt nyomottnak érzik magukat. Persze kiéghetnek, csak azt sem ugyanúgy teszik, mint az ember. 

Fogaskerekek

Az agilis transzformáció esetén a fenti problémát az sem segíti elő, hogy szektortól függetlenül, legyen az FMCG, telco, vagy akár finance, de mindenhol találkoztunk már lehajtott fejjel sétáló, buzzword-öket és tankönyvi idézeteket durrogtató agilis Coelhokkal, akiknek a sprint végén az okoz katarzist, ha minden story point teljesült és a Burndown Chart olyan lépcsőzetes, hogy Rocky is örömmel szaladna fel rajta. 

Tipikusan nem a being agile történik ekkor, hanem a doing agile, ami a legtöbb munkavállalóra rengeteg plusz terhet ró. A ceremóniákat meeting cunamiknak érzik, a board töltést pedig felesleges adminnak és ezt még csak nem is meggyőződésből viselik el, hanem mert ez az elvárt. Nem mondja el nekik senki, hogy miért történik ez a változás és miért érdemes megváltoztatni az ő szemléletét is. 

Hiszen maga az agilis a változási képességről is szól, ami valahogy sokszor már az átállás pillanatában elsikkad. Meg kellene tanulni, hogy nem az agilis átállás a cél, hanem azért állunk át, hogy hatékonyabban érjük el céljainkat.

Sokan mondják, hogy az agilis egy nagyon durva szemléletváltás. Ez sok esetben így is van, de még egy nem agilis szervezeten belül is előfordul, hogy vannak emberek, csapatok, akik már amúgy is agilisan működnek csak éppen az egyeztetéseket nem planning-nek, retrospective-nek vagy daily scrum-nak hívják és nem epic-eket, user story-kat zárnak. Rájuk építeni kell, nem pedig elhitetni velük, hogy amit eddig csináltak az merőben más.

Rengeteg a kiváló képességű, értékes agilis szakember, de látnunk kell azt is, hogy a megnövekedett kereslet az agilis iránt hirtelen nagyon sok ilyen irányban képzett, átképzett embert igényelt és ez természetesen valamennyire fel is higította a szakmát. Illetve ne feledjük, hogy nem minden a képzés, a papír, a plecsni, hiszen olyan soft skill-ekre is szükségünk van, amiket nehéz tanulással elsajátítani.

Mit tehetünk?

  • legyünk türelmesek, empatikusak
  • legyünk rugalmasak, merjünk újratervezni
  • próbáljuk megértetni a miérteket időt és energiát nem kímélve, de ne legyünk erőszakosak
  • építsünk azokra, akiknek már alapból is közel áll a szemléletmódja az új működéshez
  • ne csak a képzésekre, a tankönyvre hagyatkozzunk illetve fogadjuk el, hogy valóságban nincsenek laboratóriumi körülmények ilyen működési modellek esetén

Ostoros agilis hiba

Végül, de nem utolsó sorban, ne kapkodjunk, ne akarjuk, hogy az éppen most született squad már holnap úgy működjön, mint a Samsung, a Google, a Spotify vagy épp a Transferwise. Az ügyfélre szabott fokozatosság, rugalmasság az átalakulás folyamatában kulcsfontosságú. 

Egy hirtelen, atombombaként ledobott szervezeti átalakulás rengeteg problémához vezethet. Akár hónapokra lelassuló szakmai munka, egyértelmű iránymutatás hiányában minőségromlás, céltalan, a helyüket nem találó, csalódott, majd végül ellenálló munkavállalók. Egy átgondolt, megtervezett, de egyben a változó körülményekre optimálisan reagáló, fokozatosságra épülő roadmap mentén mindezek elkerülhetők.   

Az agilis alapelvek különben sem tartalmaznak túl sok megkötést, alapelvet, így megvalósítási forma sokféle és folyamatosan változó lehet. Nem egy adott metodológiát kell ráhúzni a szervezetre, hanem az alapelvek szerint kitalálni a legjobban idomuló folyamatot.

Természetesen ez anarchiába is fulladhatna, de a rugalmas nem azt jelenti, hogy rögtön át kell esni a ló túloldalára, hogy nincsenek olyan keretek, amiket mindenkinek tartania kell. Nem erről van szó, nem kell, viszont ezt kompromisszumokkal, konszenzusos alapon kell elérni. 

Mit tehetünk?

  • tartsuk meg az agilis kereteket alapelvi szinten, de semmiképp sem szigorúan értelmezve
  • törekedjünk a fokozatosságra
  • igazítsuk a kereteket a vállalat, a csapat, az egyén igényeihez
  • ne akadályozzuk, nehezítsük a BAU szakmai munkát 

Zárógondolatként érdemes tudatában lenni annak, hogy a különböző szervezeti átalakulásokra nincs egy egységes recept vagy sablon, mi sem fogunk 10 pontot írni, amit ha biztosan betartasz, akkor azonnal hatékonyabb lesz a vállalkozásod, de egyértelműen mindennek az alapja, hogy hagyjunk időt magunknak, ne kapkodjunk, ismerjük meg a folyamatokat, döntsük el hova szeretnénk megérkezni. Főként pedig foglalkozzunk azokkal és értsük meg azokat, akik a végén az átalakult környezetben dolgoznak majd.

Gondoljunk bele, egyetlen ember is nehezen változik, áll át másik rutinra, vált szemléletmódot, akkor hogyan várhatnánk el, hogy egy szervezeti átalakulás varázsütésre történjen. A szervezeti átalakulásokon belül pedig az agilis átállás talán pár fokkal még speciálisabb, amit nem segít elő, hogy sokan csodaszerként gondolnak az agilisra, amivel csak be kell dörzsölni magunkat, hátradőlni az agilis bútorainkban és várni a csodát. 

Segíthetünk?

Válaszd ki, melyik szolgáltatásról szeretnél többet megtudni és keresni fogunk.

Vagy keress minket itt...

X
Érdekel a téma?

Vedd fel velünk a kapcsolatot és kezdjünk beszélgetni!

Telefon
+36 30 444 0276
Segíthetünk?

Válaszd ki, melyik szolgáltatásról szeretnél többet megtudni és keresni fogunk.

Tanácsadás

...
X